20世纪90年代初期，当海南的开发建设刚刚开始时，敏锐的浙江商人就纷纷来到海南。其中，浙江商人创办的海南亚洲制药有限公司已经在当地深深地扎下了根，并获得了持续的发展。

　　公司总经理郑志勇说：“发展没有地域之分，哪里有市场，哪里就是我们的舞台，就可以放开手脚大胆做。”如今，郑志勇的眼光已经盯上了其他更大的国内、国际市场。

　　几年前，郑永刚决定把杉杉集团总部从宁波迁往上海，竟然在当地引发一场强烈的“地震”。当时，“忘恩负义”、“胳膊肘往外拐”等责备铺天盖地袭来。郑永刚却坚定不移：“我的行为希望留到5年以后再认定。”5年不到，凯泉、均瑶、华东电器等纷纷步其后尘，将公司总部迁往上海。现今，越来越多的人们对之报以掌声和鼓励。

　　现在，已经有越来越多的浙商意识到，走出去就能够获得更大的发展。已经有越来越多的浙商和浙江企业走出浙江，到全国各地去发展。

　　作为全国旅游业民企的“领头羊”，杭州宋城集团在一炮打响了杭州乐园和宋城之后，又把目光投向了南京。本着“海阔天空地想，脚踏实地去做”的理念，宋城集团董事长黄巧灵拿出数亿元，在南京塑造了一个与杭州宋城遥相呼应的明城。

　　浙江地产商更是纵横长三角地产业。在苏州实行土地招标拍卖一年间，浙商拍得土地占总量的近一半；2000年前后，有100多家浙江地产商在上海开发了百余个项目。

　　珍珠大王丁美富17岁独闯上海，每天早出晚归，在手臂上挂着各式珍珠沿街叫卖，终于在上海打下一片天地。2001年4月，“中华第一街”南京路上的珍珠城开业，丁美富一夜成名。如今，一面面“浙”旗插进南京路，日月集团的明牌银楼、华东电器的圣德娜商厦、宁波雅戈尔的旗舰店……鳞次栉比。在上海，目前有50多万浙商集聚，浙企在沪投资总额、企业总数均居兄弟省市之首。

　　山东工商局局长李华理说，其实，浙商最厉害的不是资金，也不是技术，而是他们比别人具备更“活”的脑袋、更“宽”的手掌和特别能跑的“长”腿。

　　能跑的浙商根本不满足于国内的市场，在海外，浙江商人也是到处扎根，到处开花。

　　毛里塔尼亚进出口有限公司义乌办事处经理阿卜迪说：“记得刚开始的时候，浙江商人和外国商人做生意还有点怕，现在早已习以为常。这些土生土长的浙江人，不用请翻译，能用流利的英语或者阿拉伯语跟外商谈判、讨价还价；在接订单的时候，他们往往非常果断，一百万、几百万的货马上可以定下来，有时甚至不用拿订金。同时，浙江商人的眼界也在放宽。虽然他们大多数人的文化素质都不高，但是他们学知识、学技术的能力却异常强，做出来的产品也经常比别人领先。”

　　当然，现在的走出浙江与以前浙江人离开家乡外出打工完全不是一回事。红蜻蜓集团董事长钱金波认为这是一种良好的表现，他说：“跳出浙江的是身体，留在浙江的是灵魂。”

　　他是这样解释的：“以前走出去的仅仅是温州的体力，只要有体力就可以赚钱，只要勤奋。现在走出去的是智慧，用自己的品牌、自己的财力，去整合上海乃至全国的资源，所以这两次走出去是两种概念。”

　　陕西省咸阳市市长张立勇对浙商的走向全国是这样评价的：“浙商到咸阳，不仅带来了期待发展的资金和先进的管理理念及技术，更重要的是为咸阳带来思想观念上的冲击，这种冲击就是创新，敢于拼、敢于争、敢于干，而这些比十个百个项目，比几十亿甚至上百亿的资金更值得咸阳人珍惜。”

　　“目前，浙江在渝创业人员已达10多万人，投资额120多亿元，是国内来渝投资最多的省份之一。除了资金以外，我觉得更重要的是，浙商还带来了先进的市场理念和灵活创新的管理、经营方式等等，这些，对于重庆这个老工业基地来说恰恰是最可贵的。”重庆市人民政府副秘书长沐华平这样评价浙商的价值。

　　从1992年开始，万向集团利用乡镇企业灵活的机制，筹借5万美元，在美国建立了营销公司。1994年，外经贸部正式批准成立万向美国公司，同时批给公司98万美元，由此，万向集团开始进军海外市场。因此，鲁冠球曾经生动地描述为“在洋人的地方，用洋人的资源，做洋人的老板，赚洋人的钞票”。

8.走出浙江，走向发展(2)

　　由此可见，走出去，就是一种借力的表现，就是走向了发展。

9.信息化的乘数效应

　　浙商商道：

　　信息是发展的先导。

　　浙商自白：

　　你完全可以用一个最简单的词来解释它：“借鸡生蛋”，现在浙江的许多大企业已经开始学习虚拟经营了。

　　——美特斯·邦威周成建

　　信息是发展的先导。在信息时代，商业活动必须建立在信息化的基础上。只有紧跟信息化，才能抢占市场的制高点。

　　2003年，《互联网周刊》主持的“最具商业价值的中国网站100强”评选时，在行业类上榜网站中，浙江行业网站占据了80%。

　　在信息时代，精明的浙江人早就意识到信息对于商业的重要性。浙江民营企业早就学会了全球化的网络营销。

　　只要你在百度上输入“五金”、“小商品”、“领带”时，排在第一位的是今日五金网、义乌小商品网和嵊州的中国领带在线。

　　众多的浙江中小企业正是通过这种行业网站加强与世界的联系。

　　浙江企业不仅重视加强与世界的联系，也非常重视企业内部的信息化建设。

　　美特斯·邦威是一个做服装的企业，但是，信息时代的高科技在美特斯·邦威却运用得非常普遍。

　　1995年，美特斯·邦威的销售额只有1000多万元；2001年，美特斯·邦威的销售额就接近8亿元；2002年，销售额已经突破15亿元；2003年，则已经接近20亿元了。

　　在不到10年的发展中，美特斯·邦威的销售额增长了近300倍，发展速度近乎直线式，但是，你能想象美特斯·邦威是一家没有工厂的服装公司吗？“你完全可以用一个最简单的词来解释它：‘借鸡生蛋’，现在浙江的许多大企业已经开始学习虚拟经营了”，周成建这样解释自己的成功。

　　周成建说：“作为个体工商户，在积累的资本非常有限的情况下，如果不采用虚拟运营这种方式，有可能就走不到今天这样的规模。这么多工厂都要自己去建的话，起码需要好几年的时间，更何况还有近千家专卖店呢？而且即便不算时间，每家生产企业至少要几千万元的投资，我们旗下有100多家生产企业，这算下来也是一个天文数字。”

　　美特斯·邦威是怎样实现高速发展的目标的？这得益于企业的信息系统建设，美特斯·邦威完成了从统计条码到代理商、门店的销售系统的数字化这一过程。

　　从2002年起，康奈上马ERP企业资源管理系统。“任何一家店有什么动态，集团公司各部门立刻就能够掌握详细的情况，做出相应的部署。”

　　“信息化建设要根据企业实际情况。比如康奈是一家以制造见长的鞋业企业，并且产品是市场竞争中最重要的武器，所以在信息化建设中康奈采取了先易后难、先生产后管理的做法。首先围绕企业的核心工作，即生产领域，从引入相对简单的软件系统入手开展信息化建设。”郑莱莉说。

　　大红鹰卷烟厂是一家民营企业，但是，这并没有挡住它信息化的步伐。

　　大红鹰卷烟厂厂长徐芳权介绍，在实施ERP项目以前，大红鹰企业内部的情况比较复杂，具体表现在：卷烟销售信息反馈滞后，信息流失真；商业环节库存管理难度大，产品线无法从根本上优化配置；总公司对烟草销售的调控能力较弱，缺乏事前和事中控制的能力。

　　在管理上，查询业务流程基本采用手工处理，信息在业务、财务和其他相关部门无法实现实时共享，信息交换效率低，也没有系统的供应商管理和客户管理思想的支持。

　　在实施ERP项目后，信息流、资金流开始整合，透明度大大增加。产品销售周期缩短到三天；减少多余供销渠道17％；高档烟销售增加近100％，中档烟销售增加69％，低端产品销售也增加了50％以上；毛利率首次超过20％，生产初步重现了20世纪80年代鼎盛时期的生机。

　　“市场经济必然导致库存，因为你不知道市场到底需要多少。你不知道你周围的竞争对手到底生产多少。市场经济规则下，只有短缺资源才能创造财富。并不是你生产多少就能实现多少财富，关键在于如何把握物以稀为贵的原则。我们的信息化建设是在这样一个前提下进行的。”雅戈尔CIO韩永生这样说道。

　　韩永生认为，从根本上解决库存问题，需要的是在经营模式上的彻底转变。他非常推崇戴尔（DELL）的直销模式，“过程才是形成自己核心竞争力的关键，DELL的核心竞争力就在它的营销过程之中。”于是，韩永生尝试运用信息化在雅戈尔推行量身定制业务。

　　“在雅戈尔的信息化当中，有一块做得最好，那就是雅戈尔的量身定制业务，在营业厅把客户身体尺寸数据通过网络传输到生产地。生产地根据这些数据资料再做加工。”

　　如今，雅戈尔的无仓库管理已经实现了。通过信息系统，雅戈尔销售部门可以清楚地跟踪、监控每一件衬衫、西服的生产销售情况，配送部门则可以根据电脑的监控来控制发货。

10.稳步多元化(1)

　　浙商商道：

　　多元化的底线是保留核心企业的实力。

　　浙商自白：

　　多元化经营，首先要固定在一个行业，等这个行业发展稳定了才能去发展别的行业。

　　——曾昌飚

　　随着生意越做越大，企业规模不断变大，单一的产品、单一的市场带来的风险也越来越大。好比你有一些鸡蛋，如果放在一个篮子里，万一不小心踢到篮子，所有的鸡蛋都将被摔破，如果你把鸡蛋分开放在几个篮子里，即使一个篮子打翻了，其他篮子里的鸡蛋还在。

　　刘鸿生说过：“英国有一句谚语说，‘不要把所有的鸡蛋都放在一个篮子里’。这句话我极信奉。我创办企业时是这样做的，在子女培养教育上也是这样做的。”

　　刘鸿生有8子3女，平时，他非常注重对子女的教育。他认为，要让刘氏家业保持长盛不衰，就需要对子女们进行不同的教育，以期他们在日后可以从不同的角度接管刘氏家业。

　　当时的中国，国内纷争不断，国外列强也紧紧盯着中国。刘鸿生认为，不管哪个列强想要侵略中国，把子女分别送到这些列强的学校去留学，对于以后刘氏家业的接管都是有好处的。

　　于是，他把子女分别送到英、美、日去留学。同时，他给子女提出两点要求：一是学业有成，必须立即回国参与刘氏企业的经营管理；二是不准子女娶外国老婆或嫁给外国人。

　　在经营方面，刘鸿生也注重多元化战略，他投资的项目有火柴、煤炭、水泥、搪瓷、毛纺织、银行、保险、码头等。

　　他投资的企业，除合伙组织者外，都是股份有限公司。他在这些公司中分别担任总经理、董事长或董事等重要职务。在刘鸿生看来，当时的国内局势极不稳定，如果把资金投在一个项目上，极容易出现“吊死于一棵树上”的现象，因此，分散投资有利于分散风险，给自己留有余地。他说：“我不把所有鸡蛋放在一个篮子里，我的资金是分开投放的，出点风险不伤元气。”

　　因此，为了避免大规模生产带来的风险，在企业发展到一定时候，多元化就成了必经之路。华人首富李嘉诚就是一个多元化经营的典范。正如有人问南存辉要学比尔·盖茨还是学李嘉诚？南存辉回答，先学比尔·盖茨，再学李嘉诚，因为前者是专业化的楷模，而后者在多元化业务中成绩卓著。

　　南存辉认为，多元化是企业躲避经营风险，避免出现“吊死在一棵树上”现象的普遍选择；产业升级则是企业尤其是民营企业永葆活力，避免落伍的必然选择。

　　在20世纪90年代，面对诱惑，初具规模的正泰集团也尝试过“多元化”。他们曾经向诸如服装、饮用水等与正泰的电器主业完全不沾边的产业进军，但是，在交了几百万的学费后，最终却以失败告终。

　　这些多元化的尝试，让南存辉明白了一个道理。多元化应该根据自己的能力和实力进行，“不顾实际的多元化，是盲目的多元化，其结果不但搞不好，甚至连自己的主业也可能被拖垮！”正泰由此得到的教训就是：不熟悉的不做，行业跨度太大、没有优势的不做，要多元化也要做“同心多元化”。从此，南存辉转变了战略思路，明确把产业定位在“电气制造业”上，并且果断采取措施，对与“电”无关的产业予以剥离，实行“同心多元化”。

　　南存辉说：“所谓同心多元化，心是怎样的？主要要看你想怎么发展你的企业。美国通用电气是家百年企业，它能把每个产品做好、做精、做专、做细，当企业成长了之后，通过资本运作和自身的产业服务，构造起完整的价值链。正泰注重形成一条完整的产业链，注重配套服务，包括上市主要都是围绕主业展开的。”

　　2001年，正泰电器股份有限公司建成温州大桥高科技工业园区，组建了接触器、热继电器、塑壳断路器、漏电断路器、小型断路器、框架式断路器、稳压电源、互感器、低压变电器等新型的专业化生产公司。

　　2002年，正泰电器股份有限公司重组，形成控制电器一公司、控制电器二公司、配电电器一公司、配电电器二公司、终端电器公司、稳压电源公司，同时，进一步扩大焊接、电子元件、注塑、精冲、模具制造、新产品试制等零部件专业分公司的生产能力。

　　2004年，正泰集团再度重组，形成高压产品及低压产品两大主业，将高压电容器、高压互感器产品及其资源转移到上海“正泰电气股份有限公司”。

　　至此，以正泰电器股份有限公司为产业核心，以温州和上海为主要生产与研发基地的正泰集团得以形成。

　　有些人认为，正泰在多元化方面是失败的，有些媒体甚至推崇正泰为“温州唯一不做多元化的企业”。实际上，正泰的理解并不是如此。正泰认为：“多元化与专业化两种发展模式并没有优劣之分，问题只在于是不是适合自身的企业。”

　　正泰集团的廖毅指出，正泰集团当初的产业定位就是“立足低压，跳出低压”，这是一种业内多元化，是在专业领域内的延伸。正泰过去没搞多元化，并不是说今后永远不搞；南存辉说烧好自己的一壶水，也不是说一生只烧一壶水。

　　2002年5月，娃哈哈计划投资数亿元打造童装品牌，结果，该项目却以失败告终。谈及此事，宗庆后讲述了他的初衷：“近几年来，饮料行业供大于求，而且这个行业不可能一家独大。所以我们开始搞多元化经营，希望培育新的利润增长点。”但是，失败的事实是无法回避的。宗庆后一直在反思自己的决策失误。他坦率地承认：“现在看来，我们这项决策有些失误，虽然童装的需求量大，但儿童的身体长得很快，真正买品牌童装的人还不太多。而且这个市场的发展有个过程，现在，娃哈哈在地级市的销售量比较高，但去年开始我们已逐步放弃县级市场。等人们的经济状况再好一些，机会可能会更多。”

10.稳步多元化(2)

　　现代联合集团有限公司董事长章鹏飞认为，多元化的底线是保留核心企业的实力。他说：“我们是浙江最早的民营企业之一，经历了民企走过的全过程。有很多经验和教训。1995、1996年，在上一轮的宏观调控中，几乎有95%的集团公司倒掉了，我们现代也损失了6000多万，那是灭顶之灾。我们没倒的原因，就是因为在多元化经营中，有几块即使在最困难时还是最好的，比如家电市场、食品市场等。有了这么一个经历，我们就注意多了。所以，现代集团无论有多少子公司，集团总部始终没有贷款，核心企业的实力始终是有保障的。一句话，不要把所有的风险押在一个地方。”

　　可见，在实行多元化战略的时候，一定要坚持一个大的方向，不可盲目多元化，而是要稳步多元化。正如天夏集团董事长夏建统所说：“最近国内倒下的许多企业，大部分是多元化的。但从我们国家这种变数较大的大环境看，多元化经营又是必要的。可是，多元化经营必然带来资金、人才等等方面的问题。这是企业的两难选择。作为企业来说，要结合自己的情况，把企业与大环境结合起来，好好地把握天、地、人的关系。”

　　所谓稳步多元化，意思就是要坚持一个主要的方向，然后再向多元化发展。正如曾昌飚所说：“多元化经营，首先要固定在一个行业，等这个行业发展稳定了才能去发展别的行业。而不是像狗熊掰棒子，摘一个丢一个。我在做市场这一块，一定是要有两万的网络，要有一个社会力量在才去发展新的品种。所以说，我的多元化是有原则的。商业地产的发展是为了更好地建立自己的营销网络，有了好的营销网络又不断扩展销售的品种，以达到资源最大化的利用。现在，我们发展的模式更多的是连锁、加盟。”

　　如今，在“跨国经营”上走在前列的华立集团，又决定5年内把华立打造为一个“对半开”集团：一半业务在国内，一半业务在海外。温州商人李爱莲在保持巨一集团以皮鞋为主业的同时，正在逐渐涉足房地产业、宾馆业、娱乐业和外贸，近来还雄心勃勃地挺进电力业。这些都是浙商进行的“稳步多元”。

11.打破家族企业制度(1)

　　浙商商道：

　　如果你的儿女比你强，你何必留产业给他；如果你的儿女不如你，你又何必留产业给他；如果你的儿女跟你一样，你也没必要留产业给他。

　　浙商自白：

　　企业在慢慢地变大，家族的能力在慢慢地变弱，变弱的同时，你就需要一些外力，借助它们来发展自己。

　　——挺宇集团总经理潘佩聪

　　传说，尧到老年之后，就开始考虑接班人的问题，他召集四方部落的首领，对他们说：“我老了，你们看谁来做我的接班人好呢？”

　　有人说：“您的大儿子丹朱不是很好吗，他通情达理，可以继大任。”

　　尧说：“不行，丹朱不遵礼法，喜好争斗，不可大用。”

　　有人说：“民间有一个叫舜的小伙子，德才闻名天下，可惜只是一个普通

　　尧说：“普通百姓怕什么，只要他德才兼备，能够胜任帝位就行。”

　　有人说：“他是一个瞎子的儿子，母亲早丧，父亲又娶了一个后娘，生了一个弟弟。他父亲混拙，后娘歹毒，弟弟刁蛮，他们三人几次设计想害死舜。但是，舜并没有因此恼恨父母和弟弟，依然像过去那样孝敬父母，亲善弟弟。”

　　于是，尧派人把舜召来，决定好好考察舜。经过三年的考察，尧认为舜是一个合格的帝位继承人，就决定把帝位禅让给舜。

　　这时，有人对尧说：“帝位还是应该传给您的儿子丹朱，要不丹朱会不高兴的。”

　　尧说：“我儿子丹朱的德才都不能与舜相比，把帝位传给舜，虽然丹朱不高兴，但是对天下人有利；把帝位传给丹朱，丹朱虽然高兴了，但是受害的是天下人。我不能让天下人受害而让一人高兴啊！”

　　于是，尧举行了隆重的禅让仪式，把帝位传给了舜。

　　康奈集团是一个典型的家族企业，但是，这个集团取得了极大的成功。

　　“家族企业是一种好的企业组织形式，它具有决策灵活、沟通便捷、忠诚度高等优势。但是，如果家族企业不能建立起现代企业管理制度，就会给家族企业的发展带来障碍，包括优秀人才的难引进、难留住等。所以我认为，在家族企业的管理中关键是要避免家族式的管理，要尽快建立一套规范的、符合企业实际的现代企业管理制度。”康奈集团副总裁郑莱莉说。

　　随着企业的发展，家族式管理的模式逐渐显现出弊端。尤其是当企业需要走向全国，走向世界的时候，一个决策就不是家长拍板这么简单的事了。

　　美特斯·邦威有限公司董事长周成建说：“你做一个亿的时候，可能在企业里靠一个人的思维可以把握事情的胜败。那么，你做到十个亿的时候，就不是靠三个人、五个人，它可能要靠整个社会的资源、整个社会的知识。”

　　在谈到家族式企业的弊端时，潘挺宇这样说道：“家族企业会容易形成一种家族堡垒，所以我们也是不断地有意识地去打破它，当然，我们也是看到了一些弊端。”

　　而且，家族式企业在用人的时候，很难使优秀的人才真正地进入管理层，因此，这种模式在很大程度上限制了优秀人才的加盟。

　　挺宇集团的总经理潘佩聪说：“企业在慢慢地变大，家族的能力在慢慢地变弱，变弱的同时，你就需要一些外力，借助它们来发展自己。”

　　海外温州商人，巴黎飞天公司总经理张远亮说：“但我很快发现，在巴黎，我们温州人做几百万的生意易，做上千万的生意就困难了。这就是很多人总结国内温州老板的问题——遭遇成长‘天花板’，企业做到一定程度，就出现了成长瓶颈。我们在海外更是如此，这几乎是所有温州人的通病。”

　　“形成这种‘成长天花板’最主要的原因源自家庭作坊的管理模式。与其他法国或犹太人的店不同，我们温州人不会另请外人做会计或员工，所有管理都是夫妻俩或加上孩子来完成。这些模式适合于早期家庭作坊起步阶段。但做到一定程度，问题就来了——企业制度结构、企业家素质以及领导体制，都成了继续做大的障碍。”

　　可见，家族式管理体制明显地抑制了企业的发展。根据美国布鲁克林家族企业学院的一项调查显示：约有70%的家族企业未能传到第二代，88%未能传到第三代，只有3%的家族企业在第四代及以后还在经营。四代之内高达97%的淘汰率，家族企业的存活确实称得上是大浪淘沙。

　　关于父子传承的家庭企业模式，有一段对话非常经典：“如果你的儿女比你强，你何必留产业给他；如果你的儿女不如你，你又何必留产业给他；如果你的儿女跟你一样，你也没必要留产业给他。”越来越多的浙商对于家族的认识已经越超了他们的前辈。

　　华人首富李嘉诚曾经说过：“我老是在说一句话，亲人并不一定就是亲信。一个人你要跟他相处，日子久了，你觉得他的思路跟你一样是正面的，那你就应该信任他；你交给他的每一项重要工作，他都会做，这个人就可以做你的亲信。”

　　李嘉诚还说：“没有自己的家人加入公司工作，并不是一件非常严重的事，最重要还是公司行政一定要组织完善，在完善的制度下自动产生的接班人，才是良好及永久的接班人。”

　　精明的浙江商人从家族创业起家，在发展中也是尝到了家族企业的弊端。因此，他们已经知道，企业要发展，并不能仅仅依靠家族力量，要善于打破家族企业制度，让更多的外来人才加入进来，促进企业持续健康地发展。

11.打破家族企业制度(2)

　　温州天正公司是温州低压电器中的新秀，它创立于1990年。成立初期，公司的主要领导人是高天乐与高天放两兄弟。后来，高天乐逐渐认识到，企业在发展，仅仅靠个人及家族成员的力量是无法适应企业发展及市场竞争的要求。于是，1996年底，天正集团公司通过《温州日报》以年薪30万元公开招聘总经理，在众多的应聘者中，最终选择了原先担任一家国有股份有限公司总经理的胡中胜。后来，天正公司先后数次发动管理、技术人员和普通员工中的骨干人员入股，集资数千万元，从而导致企业所有权的相对分散化。

　　正是因为新一代的浙商有意识地抛弃家族企业的模式，浙商的企业越来越强大，发展也越来越好。

　　2000年5月10日，江泽民总书记视察正泰集团，在观看了电视专题片《走向新世纪的正泰》后，江泽民总书记问南存辉，当年办企业时的200万元资产中有多少是自己的？南存辉回答：“有一半是自有资产，一半是负债，但没有银行贷款，都是依靠社会的投入。”

　　江泽民总书记问：“怎么个投法？”

　　南存辉就向江泽民总书记介绍了正泰集团的股权结构。他说，正泰的资产已经达到8亿元，其中5亿元是净资产，是自有的；有3亿元，也就是30%多一点是依靠社会负债。

　　然后，江泽民总书记问南存辉家族占了多少资产？南存辉说1亿元左右。

　　这时，江泽民总书记又问：“你儿子几岁了？”

　　南存辉回答：“十几岁了。”

　　“你打算将来让他接你的班吗？”江泽民总书记又问。

　　“不一定。”南存辉坚定地回答。

　　“为什么？”

　　“我们是一个股份制的企业，在股份制企业中，不是股东做总经理的不少。我们奉行的是能者上，平者让的原则，不一定是自己的儿子接班。”南存辉解释道。

　　听到这里，江泽民总书记频频微笑。

　　在接班人问题上，南存辉可谓用心良苦。

　　在2004年浙江民营企业CEO圆桌会议上，南存辉阐释了他关于接班人问题的想法。他说：“正泰有100多个股东，其中有9个高管。我们鼓励这些高管的子女念完书以后不要进正泰，要到外面去打拼，并在打拼过程中对他们进行观察和考验。若是成器的，可以由董事会聘请到正泰集团工作；若不成器，是败家子，我们原始股东会成立一个基金，请专家管理，由基金来养那些败家子。”

　　败家子基金听起来有点别扭，但这却是南存辉思考已久的问题。事情的起因是，正泰集团高管的几十个子女们聚在一起时，经常会按照父母在公司所占股份的多少来“论资排辈”，争论谁的爸爸在公司中是老大，谁的爸爸是老二。这个看起来孩子气的游戏却触动了南存辉。

　　他意识到，如果这些孩子将来接替父辈来经营正泰，会不会也是按照股份多少而不是能力高低来安排职务？

　　于是，精明的南存辉决定提早考虑接班人的计划，通过设立“败家子基金”，来表明自己对于企业接班人问题的鲜明态度。

　　南存辉说过：“我觉得职业经理人可以是家族成员，也可以不是家族成员，我是根据这个岗位来定的，你当好了就在上面干，当不好就下去。”

　　浙江宏达制衣有限公司徐国生认为，家族势力大对一个小企业来说，可能是有利的；但是企业一旦做大了，家族势力就会成为前进的障碍。因此，他在1993年开始创业时就有一个规定，家里的亲戚包括我妻子绝不能进入管理层。

　　如今的宏达正往股份制方向发展。徐国生认为，私营企业规模小的时候不需要股份制，老板一个人做决策反而灵活。可是到了一定的规模，一个人的智慧不够用了，就一定要建立股份制的形式，股份制对壮大企业、降低风险是一个很好的途径。

12.品牌是一种无形资产(1)

　　浙商商道：

　　为顾客创造价值，为股东创造利益，为员工创造前途，为社会创造繁荣。

　　浙商自白：

　　中国企业要长大，就必须打造国际品牌。

　　——正泰集团董事长南存辉

　　品牌是企业长远发展的关键，缺乏自己的品牌，就只能为他人做嫁衣裳，拥有自己的品牌，企业才能获得长远的发展，真正成为百年老店。这是企业经营成功的定理。

　　1999年11月，徐勇水在汉城一家精品店里，看到自己8块钱一个卖给韩国PINE公司的打火机，只因为打上了PINE的商标，那只打火机就卖到了280元人民币。徐勇水在把这件事告诉记者的时候，说：“你说刺激不刺激？”

　　但是，令徐勇水更想不到的是，2000年，美国克里伯锐公司的代表对徐勇水说：“你的打火机卖给我，一个23.25元人民币。我打上克里伯锐的商标，在中国精品店里就卖170美元。”

　　这两件事直接刺激了徐勇水，他发誓要做自己的品牌，于是，“威众”打火机就产生了。

　　康奈总裁郑秀康对于品牌有独到的看法：“我认为品牌是由品和牌组成的，品就是产品、员工的人品，两者相加就是品，牌就是把自己的产品排进行业中，要不断地往前排。”

　　郑秀康对于品牌的最初体验，来自于上个世纪90年代初。当时，温州的鞋子要打进上海市场，但是，一个商场经理却对郑秀康说：“不是你的鞋不好，是你的出身不好。”

　　原来，当时许多上海的商家曾经看中温州的鞋子，一致认为温州鞋子的质量是可靠的。但是，由于温州鞋子的品牌不响亮，如果在上海销售，就只有打上海的牌子。

　　说起这件事，郑秀康还是很感触：“我考虑最多的就是，如何让温州的品牌重新响起来。我也认识到绝不能只走借牌销售的路子，要重塑温州品牌。”

　　于是，郑秀康设计了“康奈”品牌，并着力塑造“康奈”品牌的知名度和美誉度。“健康发展，其奈我何。”“康奈”传达的意思就是“只要我们好好做生意，别人对我们也就无可奈何了”。

　　庄吉集团董事长郑元忠也碰到过相似的窝囊事，他说：

　　“1992年，我在温州大学上学的时候，有一次逛街，买了一套西服。去看的时候，两个店，一个是精品店，一个就是我们平常的店，面料、质地、做工基本上外行是看不出来的，当时一个是苹果牌，他的卖价在1991年下半年的时候要1800元一套；隔壁那店是温州做的，也是挺好的，但才卖200元一套。当时我就产生了这个念头，牌子太值钱了，所以从1991年下半年买那一套西装开始，我就想在我的下半生能不能去创一个国际品牌出来，那是我真实的愿望，从那时候起我就兢兢业业开始办庄吉企业。”

　　一个企业要是缺少自己的品牌，那就不可能在商业中取得真正的成功。

　　当有记者问南存辉：“从1984年到现在，近20年时间，您从一个修鞋匠成了《福布斯》排行榜上的财富人物；同时，又从一个初中生到研究生。身份、角色变化的背后是您的企业从一个家庭作坊走向现在企业的历程。其中的艰辛、挫折是可以想象的。问题是您的内心里，是否有一种信仰、一种力量在支撑着你？”

　南存辉这样答道：“问得好！是有一种信仰、一种理念在支撑着我走过所有的艰难。那就是正泰的核心理念：‘创世界名牌、圆产业报国之梦。’这其实是我早在10年前就已经提出来的。当时很多人认为我提得太空、太高了。人们不理解、不明白。”

　　“一个人去烧水，一壶水烧到99度，他满以为差不多了，就撒手去烧另一壶水，待另一壶烧到99度时，他又去烧其他壶的水……烧到最后，他连一壶水也没有烧开。”南存辉的这个故事告诉人们要烧好自己的一壶水，而对他来说，“最大的愿望就是要在世界工业电气领域叫响‘正泰’品牌”。

　　1989年，郑永刚在接手宁波甬港服装厂时，它是一个亏损超过1000万元，人员不足300人的小企业。

　　郑永刚接手宁波甬港服装厂后，把原本为国外企业做加工的生产模式改变为自主生产为主。他先注册了“杉杉”品牌，然后借钱在全国媒体上做广告，提出无形资产经营的理念，构建起了当时全国最大的服装市场销售体系。接着，郑永刚把企业全面导入企业形象识别系统，并成为中国服装业第一家上市公司。

　　为了寻求更大的发展，郑永刚把企业总部从宁波迁到了上海。

　　到上海后，郑永刚的改革脚步迈得更快了，他割舍了早期建立起来的营销渠道，大规模裁减营销人员，撤掉了遍布全国的分公司，取而代之的是特许加盟销售体系。正当企业品牌不断提升的时候，郑永刚却从服装生产领域抽身而退，将销售和生产全部外包给了其他企业，“杉杉”则只负责品牌的核心运作、推广及服装设计。因为郑永刚认为，品牌是第一位的，尤其是像服装业这样进入门槛较低的行业，最关键的环节就是品牌，提升品牌价值等于提升价值链上利润最丰厚的环节。因此，郑永刚把“杉杉”定位于国际著名品牌，并按照著名品牌的经营方式来经营“杉杉”。

　　现在，他领导的杉杉集团旗下已经拥有21个服装品牌，2家上市公司，总资产近50亿元。

12.品牌是一种无形资产(2)

　　锦天集团董事长卢志红进入重庆时，靠的就是资金实力和管理水平。卢志红认为，浙商的优势在于，在别人还不知道品牌为何物时，浙商就开始打造自己的个人品牌、产品品牌和企业品牌，并且把维护个人和企业信誉视若生命。“有时候，从人品就能看出，你能生产什么样的产品！许多浙商都有过这样的经历，这是一种自发的诚信行为和强烈的品牌意识。”卢志红说：“企业达到一定规模以后，重要的是打造企业品牌；企业不具备规模时，重要的是打造产品品牌；产品都还没有人认识时，那么就只有树立个人的品牌了！”

13.创造自己的品牌

　　浙商商道：

　　品牌是产品畅销的关键。

　　浙商自白：

　　我是有实力的，有品牌的，能走在产业链的高端的。

　　——浙江建龙钢铁投资有限公司董事长张伟祥

　　日本著名推销专家山上定说：“现代畅销商品的条件是什么呢？一是命名，二是宣传，三是经营，四是技术。”

　　可见，产品的商标对于产品的畅销起到了关键的作用。

　　山上定说：“一个能够表明制品特点和使用方法、性能的命名，往往能左右该种商品是否畅销的大局。”

　　日本著名企业家盛田昭夫在讲到索尼公司命名的情形时说：“我们觉得确实需要一个公司的名字来传播我们的信息。我们花了好长时间决定公司的命名，每天都写了许多可能使用的名字，一有时间就进行讨论。我们所要求的新名字必须在世界各处都容易辨认，人们用任何语言都能同样拼读。我们做了几十次试验，查阅各种字典，寻找一个响亮的名字。”

　　如今，索尼（SONY）已经是家喻户晓的商标了。

　　在决定要生产抽油烟机的时候，父子俩在注册商标的名称上发生了分歧。

　　茅理翔希望仍然以“飞翔”来注册，因为，飞翔集团倾注了自己大半辈子的心血。茅理翔认为，这个商标是全类注册，什么产品都可以做的，现在重新去注册，又要花一年的工夫，万一人家注册了，怎么办呢？

　　茅忠群的想法却和父亲不一样。茅忠群认为，抽油烟机是厨房用品，应该有一个与生活更加贴近的名称。

　　后来，父亲茅理翔终于同意重新命名商标。茅忠群回忆道：“我们当时取了一大堆名称，都不太理想。后来一个偶然的机会里，我看到《方太世界》那本杂志。后来又了解到，香港有方太这么一个人，她主持一个烹饪节目，而她的杂志又把炒菜发展到厨房文化，当时，我就感觉我们要上的项目和方太有很强的相通之处。其实我们当初倒没想利用方太的名人效应如何如何，因为方太这个人在广东地区知名度很高，但是在内地知道的人就很少。而即使不知道方太这个人，仅从字面上看，这两个字作为我们新的品牌名依然非常确切，你可以联想到方便太太、方便家庭，等等，都是褒义词。而且作为品牌最基本的要求是简单、易记、上口，方太两个字完全符合这些取名的要素。所以当时虽然有90%的人反对，我还是定下了这个名字。”

　　事实证明，方太这个品牌确实博得了消费者的好感，仅仅两年的时间，方太抽油烟机就在同行中站稳了脚跟。

　　当杭州娃哈哈食品集团公司还是一个规模不大的普通食品厂时，厂长宗庆后就想开发当时市场上比较冷门的儿童营养液产品。

　　为了一举打进儿童营养液市场，给产品取一个响亮的商标，宗庆后煞费苦心。他通过新闻媒体向全社会进行有奖征集商标名，果然，应征信如雪片一样飞来，但是，遗憾的是，没有一个应征名让宗庆后感到满意。

　　后来，当宗庆后听到那首新疆民歌时，一下子就被当中的“娃哈哈”三个字吸引了，由于这三个字的元音字母都是“ā”，叫起来特别响亮，尤其适合刚学说话的孩子发音，而且，娃哈哈的意思又能充分表达商标对孩子们的希望，希望他们能够喝营养液，能够健康活泼，开开心心。于是，娃哈哈商标就这样诞生了。

　　宗庆后又找人精心设计了两个活泼可爱的小娃娃形象作为商标的图案。

　　为了保护自己的利益，宗庆后在产品还没有投放市场时，就先进行了商标注册，同时，为了避免其他人恶意模仿，他又将包装上的主要图案也进行了注册。

　接着，宗庆后就开始在媒体上进行大规模的广告宣传。果然，一听到“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的广告语，许多孩子都被吸引了，尤其是广告最后那句奶声奶气的“妈妈，我要喝，娃哈哈果奶！”娃哈哈的市场一下子就打开了，而且，因为先入为主及广告语琅琅上口，孩子们只认娃哈哈。

　　为了巩固娃哈哈的品牌地位，宗庆后在广告上的投入也是不菲的。光1991年，宗庆后在娃哈哈上投入的广告费用就达3000万。当年，娃哈哈成为江浙沪地区的紧俏商品。1992年，宗庆后又趁热打铁，一举推出娃哈哈清凉饮和娃哈哈酸梅饮。现在，娃哈哈的产品种类已经很多，但是，娃哈哈的品牌地位一直保持领先。

　　要创造一个名牌，就要做好设计、宣传、保护及发展四个环节的相关工作，在这方面，宗庆后很有先见之明，娃哈哈成了中国的驰名商标。

　　浙江建龙钢铁投资有限公司董事长张伟祥：“浙江的民营企业靠辛苦，靠低成本的发展以后可能会走不下去。所以我觉得浙商要树立一个形象：我是有实力的，有品牌的，能走在产业链的高端的。我们要让别人对浙商有这样一个高端的定位。”

　　如今的浙江产品，越来越多地挤身于名牌产品之中了。方太、娃哈哈、苏泊尔、波导、雅戈尔、杉杉、报喜鸟、博洋、康奈、奥康、万向、大红鹰、利群……这就是品牌的作用。

14.变则通，通则久

　　浙商商道：

　　变革不是一时的行为，而是一世的策略。

　　浙商自白：

　　企业要发展，必须要求变。只有冲破旧的外壳，才能开拓新的价值。不变是暂时的，变化是永恒的。变革是通往光辉未来的必由之路。

　　——华立集团董事长汪力成

　　所谓变则通，通则久。在美国经商的义乌商人陈健华认为，发展从一定意义上讲就是变革。企业要发展，必须要变革，以变革求发展，是陈健华经营活动的辩证思想。

　　比如，从商场内部看，每一个组织结构都有一定的生命周期，当其处于成绩平平或下降阶段时，变革则势在必行；从外部环境看，由于竞争对手、社会经济发展等因素的变化，也迫使商场或公司通过变革来适应环境，以求得新的发展。

　　用陈健华的话来说，“变革不是一时的行为，而是一世的策略”。

　　楼金炎在接手杭州大厦时，杭州大厦是家亏损企业。但是，楼金炎并没有被困难吓倒，反而把自己的行政关系都转到杭州大厦，信心十足地干了起来。

　　对此，楼金炎是这样说的：“第一，搞企业必须要以市场为导向。把企业比作是一条鱼，把市场比作是大海的水，鱼离不开水，市场跟大海一样千变万化，必须按照市场规律，必须以市场为导向。第二，就是必须以改革为手段，只有改革，不改革是没有办法的。只有动真格，搞企业不动真格是搞不好的。第三，是以发展为目的。杭州大厦现在每年、每月、每天都有新思、新方法新目标，杭州大厦每年都有30%的增长。”

　　1991年，南存辉在与朋友合作创办的求精开关厂解体后，南存辉吸收弟弟南存飞、外甥朱信敏、妹夫吴炳池等家族成员入股，组建了典型的家族企业——温州正泰电器有限公司，当时，南存辉个人占股60％以上。

　　凭着家族式的股权结构和优势，正泰发展表现出了良好的势头。1993年，正泰的年销售收入达到5000多万元。但是，南存辉并没有满足于这些财富，他心里想的不仅仅是赚钱，而是做事业。

　　但是，在接下来的发展中，家族企业的种种弊端暴露无疑。这让南存辉意识到，要想把正泰做大，必须对家族制度进行变革。

　　于是，南存辉先后将当地38家企业纳入麾下，这样，正泰的股东一下子增加到数十个，而南存辉个人股权则被稀释至40％左右。

　　1998年，尽管组建后的正泰集团迅速扩大了规模，形成了门类齐全的产业格局。但是，成员企业却出现“占山为王”、“集而不团”的现象。南存辉思考着是否要打破家族股东一元化的体制，吸引其他非家族的股东加入。最终，南存辉毅然决定弱化南氏家族的股权，吸收新的非家族股东。南存辉进行了股份制改造，并在集团内推行股权配送制度，将最优良的资本配送给企业最为优秀的人才。这就是正泰的“要素入股、管理入股、技术入股、经营入股”这次变革的结果是，正泰的股东由原来的10个增加到现在的100多个，南存辉的股份下降至20％多。

　　南存辉认为，企业做大了，不是属于他个人的，最终还是属于社会的。当企业发展到一定规模的时候，上市是必须的。

　　上市是企业融资的重要渠道，但是，对于正泰来说，上市并不完全是为了融资。在南存辉看来，上市的根本目的是规范自己的经营行为，提高企业的核心竞争力。

　　现在，南存辉在正泰的股份仅占20％多。南存辉家族成员所占的比例也已不到1／3。在由一百多人组成的股东会中，南氏家族之外的股东占了将近80％。家族色彩淡化，给企业带来的却是不断发展，正泰已经走上了规范化的经营之路。

　　正泰的发展目标是“创世界品牌，圆产业报国之梦”。南存辉认为，未来正泰将实现三大转变：从劳动密集型为主，向技术密集型与劳动密集型相结合，再向知识密集型转变；从内向型为主，向内外并举、外向型为主转变；从产业经营为主，向产业经营与资本经营转变，并以资本经营促进主业做精做强，实现资本价值最大化。

　　“企业要发展，必须要求变。只有冲破旧的外壳，才能开拓新的价值。不变是暂时的，变化是永恒的。变革是通往光辉未来的必由之路。”汪力成如是说。

　　汪力成说：“世界上没有任何现成道路可走，前辈留给我的只是一条已经走过的路。人生之路需要自己去开拓，开拓就意味着不断地探索，意味着去排除一切障碍，披荆斩棘，勇往直前。”

　　无论如何，变是发展的根本。变有可能生，或者生生不息，或者死，但不变肯定死。

15.戴着望远镜看世界(1)

　　浙商商道：

　　站得高，看得远，高起点，高发展。

　　浙商自白：

　　作为中国企业，你首先要在本土市场上学习跟西方企业怎么竞争，怎么合作，怎么发展，这样你到国外去的时候才会有赢的可能性。

　　——阿里巴巴兼淘宝网CEO马云

　　希望集团刘永好说：“取得成功我觉得最重要的一个是胆量，第二要有良好的心态，赢得起输得起的心态，另外还要有艰苦创业的精神，当然还有一个好的、高的视野，能看得很清。”所谓“站得高，看得远”，高远的视野是企业持续发展的关键。

　　中国加入WTO后，已经完全进入了市场经济的模式，国外的企业越来越多地进入中国市场，中国的企业必须从本土化向国际化转型。

　　浙商研究会执行会长王曙光曾说：“我们浙商原来在家门口创业，现在在家门外创业，甚至在世界各地创业了。中国加入WTO3年了，3年过渡期结束，意味着中国必须完全进入市场经济模式，也就是完全开放的国际背景。我们企业家，有没有这样的意识，有没有这样的能力，真正融入到世界发展格局当中。我们提出这样一个命题——浙商怎么从本土型转向国际型。”

　　事实上，向国际化转型是浙商们早就有所准备的一步。

　　九鼎装饰公司董事长周国洪说：“当企业发展到了一定阶段，就必须有超前规划的意识，只有这样，才能带动企业跳跃式地发展。”

　　早在2000年2月，业内的许多人才开始意识到质量对于自身发展重要性的时候，九鼎装饰公司就已经形成了一整套质量保证体系，并顺利地通过了ISO9001国际质量标准的认证。

　　汪力成认为，加入WTO后，国外的“虎”要来了，中国商人应该主动出击。他说：

　　“虽然中国改革开放已经20多年，但是外资，特别是国外的跨国公司，有一大批，他们对于中国市场还是持很谨慎的态度。他们实际上只是来打打前站的，根本没有把战略真正转移到中国。而现在，绝大部分的企业他们内部已经调整政策，现在中国这块肉，要去抢了。你马上会发现，你的竞争者已经改变了，不是原来那些国内的同行，而是比你更强大的国际同行！我的判断是，下一步，别说‘狼’，‘虎’都要来了。”

　　“我们以前还有所谓的价格优势，还有对市场需求的理解优势。其实这种优势已经没有了，他在中国办企业，成本跟你差不多，或者稍微高一点；另外，他是跨国企业，中国市场只是他全球市场的一部分，他亏得起。但你作为中国的本土企业，你敢亏吗？因为你只有这个市场。”

　　“看到了差距，就要消除差距，最好的方法，就是主动走出去，死守自己的市场是没意义的。我的观点是，人家要来抢你的蛋糕，你也可以抢别人的一碗粥。”

　　汪力成的目标是，到2010年，“华立”必须要成为一个国际化的跨国公司。否则，他认为华立的生存都会有问题。

　　汪力成说：“不是单纯把产品卖到海外市场，出口创汇多少，我就是跨国公司，我认为，真正的跨国公司是真正地站在全球的框架下来实现资源配置的全球化，从你的上游资源到你的下游资源，把整个产品资源、技术资源、人力资源、资金资源、市场资源放在全球的框架下来思考、统筹。”

　　当然，视野高远，并不是说眼高手低，该怎样做，还是需要怎样做，只有一步一步，脚踏实地把该做的事情做好，才可以向国际化发展。

　　阿里巴巴兼淘宝网CEO马云认为：“作为中国企业，你首先要在本土市场上学习跟西方企业怎么竞争，怎么合作，怎么发展，这样你到国外去的时候才会有赢的可能性。”

　　马云坦言，对中国企业的诱惑就是“国外的钱更好挣”，但其实这并不尽然。以阿里巴巴自身为例，阿里巴巴从1999年便开始进军海外市场，而虽然诸如美国和阿根廷、阿根廷和日本的生意在阿里巴巴网上已经做得非常大，但阿里巴巴仍然是分文未收。

　　马云说：“中国企业首先应该在中国市场上充分发挥，充分运用各种各样的办法，当跨国公司到中国以后跟他们合作好，跟他们竞争好。我相信如果没有跟eBay竞争，那么阿里巴巴今天的名气也不会这么大。”

　　“只有当好了孙子，才能做爷爷！”这句话出自正泰集团董事长南存辉之口。

　　在中国（温州）民营企业国际竞争力峰会上，南存辉举了这样一个例子：

　　正泰与美国GE成立合资公司后，GE的很多采购订单直接给了正泰，但对方标准很多、很严，要完全达到非常不易。有些经理向他诉苦，他对经理们说：“我们叫了好多年的国际化，现在国际化就在家门口，回避是回避不了的。你可以拒绝GE，但你能拒绝国际化吗？要做爷爷，你得先做孙子，你不愿做孙子只有死，死了再生还是孙子。”

　南存辉说这句话的意思，是想让员工明白，做企业要着眼于世界，着眼于未来。

　　“我们的目标是‘打造世界一流的电气制造企业’。”正泰集团新闻发言人廖毅这样告诉记者，“围绕着这个目标，正泰将不断地调整产业结构，通过调整达到优化，通过优化达到升级。”

　　“站在领奖台上，我思考的问题是中国经济发展到这个时间这一阶段，到最后什么模式的企业才能够最终胜出。”中瑞财团董事长郑胜涛这样说道。

15.戴着望远镜看世界(2)

　　正泰集团20多年来能够取得稳定快速发展，一个重要的原则就是走国际化发展战略。正如正泰集团董事长南存辉所总结的：公司不断结合自身发展实际，以塑造“百年老店”、创世界知名品牌为目标，对管理控制系统与现代企业制度和国际接轨，锐意创新，减少企业出现失控，实现国际化发展战略。

end