美日牛肉贸易谈判（3）

　　◆ 点 评
　　在这次谈判中，美国政府一开始就呈现出咄咄逼人的进攻态势，已经对日本政府的配额制度忍了很久的美国这次是下定决心要让日本有个说法，而且还向日本方面表示了一种要求日本必须做出让步的强硬态度。美国的态度之所以这强硬是因为他们有充分的证据证明日本的这些贸易限制违反了国际规范（在早些时候，针对牛肉和柑橘以外的12种农业产品在日本的待遇，美国就向GATT提起了申诉，1987年10月20日，GATT专家小组做出裁决。后来，日内瓦专家小组发现，日本实施的贸易限制违背了GATT的规则）。华盛顿还同时指出，市场开放将使日本消费者受益。看来美国政府是想通过强硬手段和利益诱惑双重方式来应付日本政府的顽固。虽然美国的态度十分强硬，但日本方面也毫不示弱。由自民党执掌的日本政府认为，取消配额制度必然带来重大的损失，而不会是收益。由此看来，美日双方这轮谈判必定十分艰难。美日双方派出的首席谈判代表迈克尔·B·史密斯先生和日本农林水产省长官佐藤隆的副手、副长官牧英郎先生都感到了十分沉重的压力。

　　面对美国政府的进攻，日本东京则步步为营地严密防守。但无论日本政府在这次谈判中表现的态度多么强硬，其在谈判中的地位注定是处于弱势的，因为日本的农业配额制度确实不会受到国际社会的保护，甚至还会因此而受到其他国家师出有名的制裁。但令日本政府感 到为难的是，国内的农民组织也向政府施压。日本政府处于内外交困的境地。

　　此时，身处两难境地的日本谈判代表继续保持着强硬立场，美国方面的态度也依然强硬，之后，美日贸易谈判依然没有达成任何协议，这对于美日双方来说都是一种折磨。这时，如果双方不想办法扭转僵局，那么这次谈判又将是无果而终。美国首席代表史密斯运用谈判智慧，从其他方面寻找突破口，终于打开局面，这场被国际社会普遍认为没有协商余地的谈判就这样达成了协议。而在达成协议的艰难历程当中，美国谈判代表的灵活妥协策略受到了国际社会的赞叹，当然，美国也是这次谈判中的最大赢家。

第六章：选对时机用对方法
留出妥协的谈判空间

　　留出谈判空间其实是为了在谈判过程中更好地运用妥协手段，在做出妥协之前一定要给自己最基本的利益需求寻找更充分的回旋余地。
　　案例

　　在从上海飞往广州的一架民航班机上，广播里忽然传出这样的声音：本机着陆时间将要推迟1小时。尽管广播里空姐的声音柔和而动听，但乘客们却实在不愿意听到这个消息，但是没有办法，他们不得不做好在飞机上多坐一个小时的思想准备，于是乘客们一边抱怨，一边找出报纸和杂志来看。然而过了不久，空姐又在悠扬的背景音乐中向乘客们宣布：飞机晚点的时间将缩短半个小时。听到这个消息，所有的乘客们都十分高兴，并且大大地松了一口气。又过了10分钟，乘客们又听到了空姐柔和动听的声音：各位乘客请注意，各位乘客请注意，告诉大家一个好消息，由于机场地勤人员的努力，本机即可着陆……听到这个消息以后，乘客们个个喜出望外，他们感到自己真是幸运极了。

　　在以上案例中，这架班机其实是晚点了，但是乘客们表现出来的却是满意和庆幸，飞机晚点的事实已经被大家放在了一边。尽管这架班机始终只是实事求是地向乘客报告最真实的情况，但是如果把蕴含在这个案例当中的战略战术提炼出来，那就可以总结出一条十分重要的谈判方式，即预先留出更大的谈判空间。

　　缺少经验的谈判人员常常在谈判过程中表现得过于“诚恳”，一坐到谈判桌前就把自己的最低目标要求或者接近于最低目标的要求提出来。这种做法实际上是没有留出谈判空间的表现，这么做的结果只能是堵住了自己的退路，让自己在以后的谈判过程中无法采取有效的妥协战术。

　　事先不给自己留下充分回旋余地的做法显示是一种缺乏开放性思维的表现，而这种表现的直接后果就是使自己在商务谈判过程中处于被动地位。这种谈判者最大的失误就是根本就没有按合同所能达到的最有利的情形去考虑，去提要求，他们的目标就是完成预算，或是只要比他们的替代方案稍好一点就可以了。

　　在商品贸易谈判中，与销售产品的一方相比，购买产品的一方往往更容易犯这种自己把自己逼到墙角的错误。比如，在最简单的商品交易过程中，买方总是轻而易举地就把自己真正期望的商品价格告诉了对方，如果对方表示坚决不同意那个价格、并且主动做出一个看上去颇有诚意的妥协同时要求买方也做出一定程度让步的时候，买方就不得不在原先提出的价格基础上再增加一些筹码了，否则的话就只能放弃这次交易。可能这也正是一些人在购买东西之后不久就发现自己完全可以以更低的价格购买同类产品的重要原因吧。但通常的结果是，如果他们不改变自己的这种购买方式，如果他们不学会在进行交易之前给自己留出适当的回旋余地，那么当他们下一次购买商品时仍然会犯这样的错误。

　　由于没给自己留出谈判空间而造成自己失去回旋机会的谈判者应该如何改变自己在谈判过程中的被动地位呢？这首先应该从源自谈判者自身的根本原因谈起，谈判者没给自己留出谈判空间的原因往往是自己设定的目标价值太低、或者谈判思维不够开放。因此，谈判者要想让自己在谈判过程中游刃有余地以积极的让步和妥协换取更大的利益空间，那就要首先做到提升自己的目标价值、开放谈判思维，然后再在谈判过程中采取合适的手段，在逐步妥协的同时要求对方做出更符合自身需求的利益补偿。

　　以某种商品或服务的销售谈判为例，销售人员在和客户洽谈业务之初，最好不好一下子提出自己全部的、真正的要求，而是随着谈判的深入，一点一点地将客户的业务吃下来，比如一个邮递公司的销售人员要想拿下某个大客户所有的业务，其中包括商业信函、明信片、特快专递、邮政储蓄等业务，他可以先吃下其中的某一项业务，而后再逐步吃下所有业务。而在谈判价格上，销售人员不妨采取递减式让步的策略。递减式让步是一种由大到小、渐次下降的让步形态，可以分为慢递减式让步和快递减式让步。这种让步形态比较自然、坦率，同时显示出销售者的立场越来越坚定，给予对方的期望越来越小。

第六章：选对时机用对方法
附加价值也不应轻易放弃

　　努力寻找附加价值，以及尽最大可能地创造更多的附加价值是商务谈判活动的主要目标之一，因为附加价值的创造实际上就是最大目标价值的实现。
　　除了不留出足够的谈判空间之外，缺乏经验的商务谈判者还经常犯下过早放弃附加价值的错误，这两种错误其实都是不懂得寻找更充分回旋机会的表现。与不留出足够的谈判空间相比，过早地放弃附加价值为谈判者带来的损失也很大。在实际的商务谈判活动中，有些谈判者事实上根本就没有十分积极主动地寻找附加价值的实现，所以这些谈判者在商务谈判过程中虽然也考虑过妥协，也努力地采取一定的手段要求对方做出必要的让步，但他们却没有更好地运用妥协策略，以达到创造更多附加价值的目的。

　　附加价值其实也是谈判者整体目标价值的体现，如果谈判者不能通过积极妥协的方式获取更大的附加价值，那么谈判者的整体目标价值就会受到一定程度的损失。下面我们以采购商同供应商的采购谈判为例来说明这种损失：

　　精明的采购商不仅会在货比多家之后才确定谈判对象，而且还会充分利用多个谈判对象之间的价格差异、额外服务水平的不同以及折扣方式、需要付款的期限和方式差别等因素，然后根据这些因素以最合适、最巧妙的妥协方式实现更多的附加价值，从而使自身的目标价值实现最大化。但并不是所有的采购商都这么精明，有些采购商甚至会在没有充分对比各家供应商的交易条件的基础上就贸然选定谈判对象，接着他们又会在仅和选定的为数不多的几家供应商进行了一两个谈判回合之后就确定了最终选择的交易对象。他们认为自己的这种做法理所当然，原因就是“和我们签合同的那家供应商出价最低”，事实也确实如此，但是除了供应商最初的要价之外，这类采购商从来就没有考虑过通过谈判他可以得到更低的采购价格，而且还可以获得其他附加价值。

　　让我们来看看采购商的一次采购活动吧。

　　当得知这位采购商要采购某类产品，供应商们云集而来，经过几轮筛选取之后，采购商选定了三家供应商，并打算就在他们当中选择一位签订合同，于是他要求这三家供应商分别对产品进行报价，结果他得到了三个不同的报价：A供应商报价57万美元；B供应商报价61万美元；C供应商报价73万美元。

　　C供应商马上就被否决了。因为他的报价和其他两家的相比太高，于是这位采购商便因此认为C供应商可能对这笔生意缺少合作诚意。当C供应商被剔除之后，采购商又继续和A、B两家供应商进行谈判，因为这两家的产品报价相差不太多。可是经过几轮的谈判之后，A供应商声称57万美元已经是最低报价了。现在，如果B供应商的报价比A更低，B就有机会。而采购商也完全可以利用这个两家供应商相互竞争的机会来要求得到更多的售后服务、延期付款等其他要求，这些要求一旦得到承诺，那就意味着自己得到了更大的附加价值。所以说，这个时候无论对于采购商还是供应商而言其实都是十分关键的，但可惜的是，不懂谈判战略战术的采购商根本就认识不到这种机会的重要性，他们会在这个至为关键的时候采取这样的态度：“我们已经有了能满足我们需求的供应商了。他的报价很合适。我们无须再做努力了，需要做工作的是供应商，如果他们想获得订单就要给我们更低的报价。”

　　一旦产生这种态度，采购商自然就不会特别主动地去找寻求附加价值了。于是他们就在草草的几次谈判之后，最终选择了出价更低的一方。协议虽然达成了，但结果他们却丧失了许多本该实现的附加价值，而且由于只专注于低廉的产品价格，他们仅仅为了得到更低的价格就做出了许多不必要的妥协，这些妥协又使他们大大增加了采购成本。

　　在进行商务谈判活动时，谈判者应该尽可能地寻找附加价值，然后再采取最有效的妥协手段赢得附加价值，最终实现商务谈判的最根本目的。

第六章：选对时机用对方法
妥协也有原则可依

　　商务谈判中的妥协都是为了自身的最高利益服务的，它并不是仅仅为了满足单方面的苛求，因此这些妥协都是基于一定原则之上的手段，巧妙利用这些手段往往可以达到“退一步而进两步”、“让一时而利长远”的目标。
　　正是因为商务谈判中的妥协是为了谈判者自身长远利益和整体利益的实现，所以商务谈判者在谈判过程中进行妥协时一定不要盲目草率，应该遵循以下基本原则：

　　（1）竞争性原则

　　商务谈判活动其实是商务竞争的一种具体反映，如果没有双方之间利益需求之间的竞争，那么就没有举行商务谈判活动的必要，因此，谈判者的每一次妥协都应该争回对方相应的让步和妥协。

　　（2）有序性原则

　　商务谈判活动是一项复杂性、综合性很强的活动，因此谈判中的种种妥协和让步事先应有计划安排，既不能任意打破具体的妥协计划，也不能临场随便退让。

　　（3）适度性原则

　　妥协幅度要适度，不宜太大，次数不宜过多。幅度太大、次数过多会增大对方的自信心，导致对方产生更高的期望值，这样对自己十分不利。

　　（4）互惠性原则

　　每一次妥协必须换回一定的利益，不要做无谓的牺牲，有失应该也有得；同样，也不能一味地紧逼对方做出巨大让步，而自己却不愿意满足对方的任何要求。商务谈判本身就是一项互利互惠的活动，所以，作为谈判技巧的一种，妥协必须要遵循互惠互利的原则。

　　（5）忍耐性原则

　　商务谈判活动虽然是一项规范性、程序性很强的活动，而且在这一活动当中，谈判双方通常都要讲究必要的礼仪。但商务谈判又是充满变数的活动，为了得到更多、更大的利益，谈判对手往往不惜采取各种手段，甚至会采用诸如贿赂或者恶语相讥等手段。无论面对何种诱惑或攻击，谈判者都应该想办法克服和忍耐，切记“小不忍则乱大谋”、“贪小利则坏大计”。

　　（6）交心性原则

　　商务谈判中的妥协其实也是一种交心战略的灵活运用，有时候商务谈判中的人们会更注重心理需求的满足，而并非实际利益的满足，比如大多数女性的购物就属于这种类型。所以，在商务谈判活动中，真正的谈判高手会以小幅度的妥协和让步，换取对方最大的心理满足，让对方在心理上觉得自己已经赢了，感到成功的自豪。

　　（7）可挽回性原则

　　如果由于信息准备不充分、设定目标太低或者谈判者自身的疏忽等因素造成了商务谈判过程中的妥协不当，那么当谈判者认识到这种失误时就要立即想办法收回，千万不要因为觉得不好开口而放弃收回。要尽量找一个理由撤销、收回，或者采用追加附加条件或额外服务等方式挽回妥协不当带来的损失。

　　妥协也是有一定原则可循的，只有在遵循这些基本原则的基础上采取灵活妥协手段才能实现妥协的根本目的。如果不遵循这些基本原则盲目妥协、随意让步，那只能导致谈判过程中己方利益的不断丧失，一旦在这样的妥协中达成协议，那么这样的协议往往会使己方陷于困境。

第六章：选对时机用对方法
在坚定中积极妥协

　　妥协是必要的，但绝不可以随意进行，只有在确定眼前的妥协可以获取长远利益、局部的妥协可以获得整体利益时才能进行积极的妥协。切记，不到万不得已时绝对不要轻易妥协。
　　利益是商务活动的根本动力，如果没有利益的驱动，那么一切商务活动都失去了本来的意义，商务谈判中妥协的根本目的也是最大程度地实现自身利益。因此，商务谈判中的任何一次妥协都必须以实现相应的利益为基础，如果不是到了非要运用妥协才能实现某种利益的时候，那就不要轻易做出任何妥协，另外也不要向对方流露任何可能妥协的表示。

　　这就是说，积极的妥协对于任何商务谈判的顺利进行都是十分必要的，但这并非意味着一旦谈判过程中出现矛盾和问题就要妥协，如果谈判者真这样滥用妥协的话，那么就会给谈判对手留下这样的印象：只要双方意见一发生矛盾，你就会做出一定程度的妥协，矛盾越激烈，你做出的妥协就会越明显。这种印象一旦形成，那么对方就会故意在谈判过程中营造僵局，如果你不做出妥协，他就不会善罢甘休。所以，不到关键时候绝不妥协，让对方一直以为妥协无望。若是遇到一个软弱的谈判对手可能就会不再努力坚持而放弃与你的讨价还价了。

　　案例

　　广东省某个城市有一家人要全家移民国外，欲出售自家所居住的高价位住宅，他们希望住宅价格能卖到2000万元，最低也不能低于1500万元，因为他们仅购买和装修这座宅院就花了1500万元，而现在还没住满三年就要出售，况且现在房价一直看涨。由于移民之前有许多事需要处理，这家人就委托房地产中介公司代理出售住宅。房地产中介公司的业务员接下本案后，积极地策划广告，宣传其所处的优越的地理位置、房间布局的合理性及其配套设施的全面与完善，很快将房子推展到了市场上。两周后，出现了一位买主，他参观完这所住宅的里里外外，对各方面的条件甚是满意，但只出价1400万元，这与卖主的底价相比尚差100万元。业务员无奈，只有回头找房主议价。经过业务员的协调，房主同意将住宅售价由2000万元降到1600万元，但售价1600万元与买价1400万元相比，仍有200万元差价。

　　为了促成这项交易，业务员只好再去找买方协调，费尽口舌，但买方始终不同意再加价，因为买方看到卖方如此痛快地一次降价400万元，于是有心继续拖延，以使卖方再做进一步的妥协。而看到买方态度如此坚决，为了促成这笔生意，业务员不得不继续回过头去找卖方商量，由于急于出手这套住宅，而且业务员又在一旁劝说，卖方决定再降50万元，此时的住宅要价已经降到了1550万元。可是买卖双方之间仍有150万元的差价，业务员又同买方进行协商，买方现在虽然已经感到这个价格非常优惠了，但是他当然还想以更低的价格完成这笔交易，而且他觉得自己一定可以以更低的价格买下这所住宅。不过这一次业务员也是有备而来，他向买方分析了各种形势，并且十分坦诚地同买方进行了协商，买方态度终于缓和下来，决定做出一定让步，同意再加价50万元，即总价1450万元，但买方同时声明不再提价，否则立即放弃这次交易。同时，为了表示自己购房的决心与诚意，还当场付了100万元的斡旋金。

　　鉴于买方的坚决态度，业务员只能再找卖方进行商量，这一次卖方当然不肯轻易妥协，不过在业务员的巧妙周旋之下，卖方终于答应再把房价降低50万元，现在房价已经降到了最底线，卖方告诉业务员“这是最后的价格，如果买方不同意，那他们就打算另外寻找买家了”。现在买卖双方的差价只剩下50万元了，虽然数目不太大，但双方态度都更加坚决，业务员感到这笔生意的成败很快就会有结果了。就在业务员为这两家的交易犯愁之时，买方找来业务员，告诉他说：“一个月前我在别处看过另一栋房子，论各方面条件，都比我现在看好的这所房屋称心如意，只因为当时房主不肯降价，几次交涉谈判未能成功，我只好放弃了，可谁知事情已过去这么久了，我差不多已把这件事忘掉了，就在一个钟头前，那家中介公司突然打电话来告诉我，房主愿意依我的价格出售，可我今天已在第二户下付了斡旋金，若房主仍不肯降价，固执己见，我衷心地希望您能退回这100万元”。

　　这突如其来的事情，使业务员愁上添愁，对于他来说，自己只是个中介性的角色，并无退款与否的决定权，除非房主同意或房主接受买方的价钱后，买方又反悔不准备买房，才能将其预交的斡旋金进行没收。而就眼前面临的情况是：一方言明不再降价，而另一方的态度更是坚决至极，中介者处在夹缝中，真是左右为难。解决问题的惟一办法是，尽快把信息传给房主，由房主决定结果。房主听到消息后，也犯了难：既然买主更中意前一户房子，就有可能反悔，若自己答应他的要求却反遭对方拒绝，我就有权没收他的斡旋金，这样就等于下降了100万元，以后再怎么卖都是赚。但赚这100万元的前提是必须接受买方的价格——1450万元，即需在原售价基础上再降价50万元；若不愿意降价50万元，他们全家马上就要移民国外，以后回来的时间肯定很少，目前时间紧急，如果失去了这笔买卖，新买主不知何时再现，即使马上出现，也需要花费时间继续和其周旋，而且也不知下一位买主是否愿意花1450万元的价钱！

　　此时的卖方陷入了两难境地，左思右想也找不出一个妥善的办法，而买方又以“前屋屋主催问甚急”为由不断来电要求中介早回话，否则应立即退回斡旋金。局面就这样陷于僵局之中。经过几十分钟的考虑，房主终于赌博性地同意以买方价格出售，若买方拒绝，则可顺理成章地将这100万元人民币纳入私囊。但最终的结果是，买方称心如意地以自己提出的价格买到了那所住宅，而卖主则只能以低出底线50万元的价格赔本完成交易。

第六章：选对时机用对方法
声东击西的妥协术（1）

　　在战争中，高明的军事家常常运用“声东击西”的战术出奇制胜。在商务谈判中，运用声东击西的妥协战术往往会为谈判双方矛盾的解决带来意想不到的效果。
　　经验丰富的商务人士经常发现，在许多商务谈判过程中直来直去的强攻硬取往往只能适得其反，可是谈判中的合理利益需求又不能轻易放弃，于是声东击西便成了获得利益的首选方式。

　　所谓声东击西，是指通过转移对方注意力的方法达到目的，即当谈判在议题上进行不下去时，既不强攻硬战，也不终止谈判，而是巧妙地将议题转移到无关紧要的事情上且纠缠不休；或在对自己不成问题的问题上大做文章，迷惑对方，使对方顾此失彼；或者把议题迅速转移到对方最感兴趣的方面，然后通过适当满足对方的利益需求换取对方在己方利益上的妥协。这种谈判的特点是富有变化，灵活机动，避开对方的锋芒，且不破坏谈判的和谐气氛，从而使对方在毫无警觉的情况下实现预期的谈判目标。

　　其实不论怎样运用声东击西的战术，归根究底，都是一种妥协手段的灵活运用，因为放弃正在进行的、有利于实现自身利益的议题这种行为本身就是一种妥协行为，尽管这种放弃是暂时的，但这种行为显示了自己不固守僵局、愿意主动解决问题的妥协态度。运用声东击西的妥协战术往往会为谈判双方矛盾的解决带来意想不到的效果。

　　案例

　　一个药品公司出售一种特别昂贵的兽医外科用药，它的价格与竞争的对手比起来高得吓人。由于价格过于昂贵，所以推销员们在推销这种药品时总要费尽力气才能说服兽医，但是有一位推销员却认为说服兽医购买这种药品其实并不困难，因为他有一种办法可以让兽医把关注的焦点从昂贵的价格上转移到其他方面。比如，他在向兽医推销药品时会问兽医每次用其他产品时的用量是多少，价钱是多少，然后告诉对方，用他们的产品，医治好每头牛仅多花3美分，而如果生病的是一只羊的话，那只要多花0.5美分就可以了，如果这样算账的话，那真算不了什么，但是它的效果却是同类产品无法相比的。这样介绍价格，对方往往十分易于接受，但如果直接告诉对方购买这种产品比其他同类产品每包就要多花30美元，那只能让兽医们在一听到这个价格以后就会望而却步了。这样的话，兽医们恐怕连协商的余地都不会给推销员留下，更不要说愿意购买这种产品了。

　　在进行其他产品的销售谈判中也同样可以采取这种策略，比如汽车推销员可以这样化解还可以转移购买者在价格方面的注意力：

　　推销员：“您现在的车每天用多少小时？”

　　购买者：“6个半小时。”

　　推销员：“啊，如果您买我们的，那么在机器的整个使用寿命期间，您可以得到全部的、额外的机动性，更大载重能力和更安全、更舒适的驾驶室，每小时仅花6美分，一个月仅仅多花费20美元，20美元能买到什么。在普通的一个饭馆里一顿两人便餐，您对此不会有什么抱怨吧。”

　　为了更近一步地打动购买者的心，推销员还可以表示愿意在售后服务、赠送礼品等方面做出妥协，通常情况下，购买者都会愿意考虑购买这辆过去认为不可想象的汽车。

　　声东击西的策略实际上就是以转移对方注意力为目的，主要在于缓和谈判桌上的紧张情绪，使谈判对手分神，然后再以微小但是却能打动人心的妥协来赢得谈判成功。　

　　声东击西之策在商务谈判中经常被采用，除了以转移注意力的方式解决双方矛盾、化解谈判僵局之外，谈判者还常常运用声东击西的策略迫使对方做出重大让步。比如，有些商务谈判者原本打算在眼前的谈判中与对方达成协议，但由于双方之间出现了难以解决的僵局，所以便假装另辟蹊径到别处活动，或者拖延继续开始谈判的时间，或者与谈判对手的竞争者加强联系等，其实这些做法都是表象，其目的还是为了增加谈判对手的压力，以实现最终有利于自身的谈判结果。

第六章：选对时机用对方法
声东击西的妥协术（2）

　　案例
　　我国山东省某塑料编织袋厂厂长就曾经以声东击西的策略在与日本某纺织株式会社的谈判中以最低的价格完成了交易。这位厂长首先与日方代表达成正式购买编织袋生产线的口头协议，接着就带领厂里的谈判代表团在青岛开始与日方谈判。

　　在进行了一周的技术交流后，谈判进入了实质性阶段，对方主要代表是国际业务部的中国课课长，他起立发言：“我们经销的生产线，由日本最守信誉的3家公司生产，具有国际先进水平，全套设备的总价是240万美元。”课长报完价，漠然一笑，摆出一副不容置疑的神气。编织袋厂的厂长微微一笑，他内心十分清楚，对方是在狮子大开口，因为他们认为自己势在必得。

　　面对日方代表的嚣张态度，中方厂长起身回应：“据我们掌握的情报，你们的设备性能与贵国某某会社提供的产品完全一样，我省另外一个厂家购买的该设备，比贵方开价便宜一半。因此，我提请你重新出示价格。”日方代表当然不愿意轻易让步，于是双方首次谈判宣告结束。

　　第二天，谈判继续进行，日本方面把各类设备的价格开出了详细清单，又提出了180万美元的报价。中方显然对这个价格仍旧不满意，经过激烈的争论，生产线总价一点一点地被压到了130万美元。此时，日方表示价格无法再压，在后来连续9天的谈判中，双方一直在就价格问题进行谈判，但始终没有协商成功，而且由于双方互不妥协让步，谈判陷入了僵局。

　　中方厂长知道自己是需要这套生产线的，但是他又知道日方肯定没到价格底线，所以现在还没到签字的时候，但是如果不做出妥协，对方也不做出让步，那这场谈判很可能就要在双方僵持中破裂。这位厂长苦苦思索着，回顾谈判整个历程，前一段基本上是日方漫天要价，我方就地还价，处于较被动的地位，如果对方以为中国方面是抱着过了这个村就没有这个店与他们进行压价谈判时，就难以再叫他们让步。面对这种情况，这位厂长想到了声东击西的策略——他马上派人和另一家西方公司联系，以机敏而著称的日商当然很快就发现了这件事，总价立即降至120万美元。

　　120万美元的价格其实已经达到了当初厂里预定的目标，可是这位厂长通过其他途径了解到当时正有几家外商同时在青岛竞销自己的编织袋生产线，面对这么有利的形势，他觉得应该紧紧抓住这次机会，迫使对方做出进一步的让价。既然有机会以更低的价格达成协议，为什么不试一试呢？这位厂长开始着手进行他的下一步行动了。

　　日方当然也知道120万美元的价格对于中国方面的意义，于是他们表示再也不会做出任何让步，而中方则利用有利形势要求对方再继续让价，谈判桌上的气氛十分紧张，面对中方代表的步步紧逼，日方代表震怒了：“我们几次请示总公司，4次压价，从240万美元降到120万美元，比原价已降了50%了，可以说做到了仁至义尽，而如今你们还不签字，实在太苛刻，太无诚意了！”说完后他还把公文包甩到了桌上。面对日方代表表现出的愤怒情绪，中方厂长以低沉而不失威严的声音回答道：“先生，你们的价格，还有先生的态度，我们都是不能接受的！”说完，同样怒气十足地把公文包甩在桌上，那公文包有意没拉上锁链，经他这一甩，里面那个西方某公司的设备资料与照片撒了一地。日方代表很快改变了态度，并表示愿意和总公司商量考虑我方提出的条件。最后经过双方的进一步协商最终以110万美元的价格达成了协议。

　　一味地强攻硬取有时不但不会实现自身的目标价值，而且学会破坏双方的友好合作关系。所以说，有时候强攻不如智取，运用声东击西的策略通常能使我方与对方保持良好的关系，在谋得我方利益的同时，使对方也感到最大的满足。而只有双方都感到了相应的满足，才能达成协议，使谈判双方均在合作中获利。

第六章：选对时机用对方法
突然提出时间限制

　　谈判双方谁都想赢，但要赢就必须出奇制胜。当对手不肯同时让步或同幅让步时，可以走出别人想不到的棋路，从而获胜。突然提出时间限制便是谈判中的一种出奇制胜的有效策略。
　　在谈判中突然提出时间限制，这一策略的主要内容是，在谈判桌上给对方一个突然袭击，改变态度，使对手在毫无准备的形势下遭受重击而变得不知所措。对方本来认为时间挺宽裕，但突然听到一个要终止谈判的最后期限，而这个谈判是否成功又与自己有莫大关系，那他一定会感到手足无措。由于他们很可能在资料、条件、精力、思想、时间上都没有充分准备，在经济利益和时间限制的双重驱动下，可能不得不屈服，最终在协议上签字。

　　案例

　　美国著名企业家艾柯卡在接管濒临倒闭的克莱斯勒公司后，认为第一步必须先降低工人工资。他首先将高级职员的工资降低10%。自己的年薪也从36万美元减为10万美元。随后他对工会领导人讲：“17美元一小时的活多的是，20美元一小时的活一件也别想。”

　　采用这种毫不讲策略的强制威吓当然不会奏效，工会当即拒绝了他的要求。双方僵持了一年，始终没有任何进展。后来艾柯卡心生一计，一天他突然向工会代表们称：“你们这种间断的罢工，使公司长期无法正常运转。我已跟劳工输出中心通过电话，如果明天上午8点你们还不开工的话，将会有一批新工人顶替你们的工作。”

　　工会谈判代表一下子不知所措，他们本想通过谈判使工薪问题得到新的进展，因此他们也只在这方面做了资料和思想上的准备。未曾料到，艾柯卡竟会耍这么一手！被解聘也就意味着他们将失业，这可是很严重的问题。工会经过短暂的讨论之后，基本上接受了艾柯卡提出的所有要求。

　　艾柯卡经过一年的拖延战都未使工会让步，而出奇不意的一招竟成功了，而且赢得干净利落。

　　提出时间限制这一策略讲究一个“奇”字，当然，它并非是无往不胜的，一旦对方有了最坏的打算，并做出准备，最后通牒便失去了它应有的威力。

　　美国通用电气公司在与工会的谈判中频繁采用“提出时间限制”的谈判技术长达20年。在谈判开始的时候，这一方法屡屡奏效。但到1969年，工人终于忍无可忍。他们料到谈判的最后肯定又是故伎重演，还是以提出时间限制相要挟，在做了应变准备之后，他们放弃了妥协的可能性，促成了一场超越经济利益的罢工。因此，这也提醒谈判者注意，一定要掌握好利用突然袭击法的技巧：

　　（1） 出其不意，提出最后期限，要求谈判者必须有坚定的语气，且不容通融

　　运用此道，在谈判中首先要表现得语气舒缓，不露声色，在提出最后通牒时转为语气坚定，不可使用含糊不清的话语，使对方存有一线希望，以致不愿即刻向你妥协。因为谈判者一旦对未来存有希望，想像将来可能会给自己带来更大的利益时，就不肯作最后让步。故而坚定有力、不容通融的语气会替他们下定最后的决心。

　　（2） 提出时间限制时，一定是明确、具体的时间

　　在关键时刻，不可说“明天下午”或“后天上午”之类不明确的话。而应是“明天下午2点钟”或“后天上午9点钟”等具体的时间。这样的话会使对方有一种时间逼近且无法更改的感觉，使之没有心存侥幸的余地。

　　（3） 用具体行动支持你所提出的最后期限

　　用具体行动来印证你所提出的最后期限，势必会使对方更加确信你的最后期限。

　　（4） 由谈判队伍中的领导发出最后通牒将更具可信度

　　一般人认为，人的级别越高，讲出的话越有分量，越可信。当然，使用突袭这一策略必须掌握谈话分寸，不要言过其实，要努力把自己摆在一个坚定而又温和的谈判务实主义者的立场。这就要求：抓住对方急于成交的心理，促使其产生心理压力；不要过分贪婪，应有适当的让步；坚持用客观条件说服对方，使其心悦诚服，而非压制、强迫；不要趾高气扬，以势压人。

第六章：选对时机用对方法
揭示谈判破裂的后果

　　在商务谈判中，谈判者不妨揭示谈判破裂后果，因为当谈判破裂可能给对方造成巨大的影响时，对方就要考虑是否该避免这一结局出现。一旦己方能明确清楚地揭示出这一后果，就可以给对方心灵带来非常大的震撼，加快其让步的速度。
　　双方能够坐到一起谈判，是因为双方觉得能够从中获益，除非条件实在难以接受，否则谁也不愿看到谈判破裂。针对这种心理，当一方固守立场不肯退让时，另一方就可以以一种友好的态度指出对双方都不利的后果，让他自己权衡并作出选择。但要注意方法，要让对方觉得你是在和他一同解决问题，而不是对他进行要挟，否则容易使谈判节外生枝，到头来分则两害。

　　案例

　　在20世纪70年代之后，美国的克莱斯勒公司形势急转直下，到了1980年，已濒临破产的边缘。在这危难之际，艾柯卡出任了总经理。为了能够维持公司最低限度的生产活动，艾柯卡请求政府给予紧急经济援助，提供贷款担保。

　　但这一请求立即引起美国社会的轩然大波。在崇尚自由竞争的美国，一般大众都会认为政府绝不应该给予克莱斯勒公司经济援助。当时，社会舆论几乎众口一词——让克莱斯勒立即倒闭吧。大部分国会议员也认为，政府不该涉及私营企业的成败。然而，接下来举行的国会听证会为艾柯卡提供了扭转乾坤的机会。艾柯卡令议员们认清了拒绝克莱斯勒请愿案将会造成的后果，从而成功地改变了这些议员的态度。

　　在国会听证会上，参议员、银行业务委员会主席威廉·普洛斯迈质问艾柯卡：“假如保证贷款案得以通过的话，那么政府对克莱斯勒将介入更深，这对你长久以来鼓吹得非常动听的主张（指自由竞争）来说，不是自相矛盾了吗？”

　　“你说得一点也没错”，艾柯卡回答说，“我一辈子都是自由企业的拥护者，我本人是很不情愿来到这里的，可是我们公司目前的处境进退维谷，除非能取得联邦政府的某种保证贷款，不然我根本不可能拯救克莱斯勒。”

　　艾柯卡顿了一下，接着说：“我这不是在撒谎，其实在座的各位参议员先生都比我明白，克莱斯勒公司的贷款请求案并不是首开先例。实际上，你们的账册上目前已有了4190亿美元的保证贷款额，所以务必请你们通融一下，不要到此为止。”

　　艾柯卡为了让这些议员们认清政府不提供贷款担保的后果，反问对方：“假如克莱斯勒倒闭了，全国的失业率将在一夜之间暴涨0.5个百分点，这样对这个国家有什么好处呢？假如克莱斯勒倒闭了，造成数十万民众普遍的失业，难道说就不违背自由企业经营的精神了吗？”

　　艾柯卡还指出，日本汽车厂商正在乘虚而入，一旦克莱斯勒倒闭的话，它的几十万名有经验的职员或许就会转投日本厂商门下，为外资服务。艾柯卡还引用了财政部的调查材料。这些材料表明，一旦克莱斯勒公司倒闭的话，美国政府在第一年里必须为这高达几十万的失业人口花费29亿美元的保险金和福利金。艾柯卡对这些议员们说：“各位可以自由选择，你们想现在就拿出29亿美元呢？还是把它的一半作为保证贷款，并可在日后全部收回？”艾柯卡所引述的资料，这些参议员并不一定会知道的十分清楚，而且即便知道，大部分人恐怕也都不会去认真分析这些资料。艾柯卡把这些资料摆出来让这些议员彻底认清了拒绝克莱斯勒请愿案的后果，成功地转变了这些议员的态度，达到了自己希望的目标。就像艾柯卡后来在著作中所写的：“当这些国会议员了解到有许多他们自己的选民是靠克莱斯勒吃饭时，他们就不得不去面对这个现实。”最终艾柯卡成功地贷到了他所需要的16亿美元的款项，为自己的传奇式的经理人生涯又增添了一个亮点。

第六章：选对时机用对方法
迫使对方让步（1）

　　称职的谈判者善于在做出让步后向对方施加压力，其目的并不是令对方屈服，而是大家共同让步以获取双赢。
　　在上谈判桌前，要明白一个道理，即谈判桌上没有单方面的退让。在你做出各种让步时，你必然也要求对方做出种种让步。

　　那么，如何才能更好地促使对方向你让步呢？对谈判人员而言，谈判中的利益并非轻易就能获得，常常要经过激烈的讨价还价，才能迫使对方让步。在这一过程中，可以采取如下的几种战术：

　　（1） 从对方阵营中找突破点

　　把对方阵营中持有利于己方意见的人员作为突破点，以各种方式给予支持和鼓励，与之结成一种暂时的无形的同盟。这一战术需巧妙施用，让他本人毫无察觉。只要对方谈判小组中某一成员松了口，其内部必然乱了阵脚，此时乘胜追击，争取对方让步也就大有希望了。另外，这种战术也容易使对方谈判小组内部成员之间相互猜疑，从而瓦解对方战斗力。

　　（2） 切香肠策略

　　假如你想得到一根香肠，而对手将它抓得很牢，这时你一定不要去抢夺。你先恳求他给你薄薄的一片，对此，香肠的主人不会在意，至少不会十分计较。第二天，你再求他给你薄薄的一片，第三天也如此。这样，日复一日，一片接着一片，整根香肠就全归你所有了。这种策略有许多好处。由于你每次要求的让步幅度很小，对方在心理上很容易接受，其实在不经意间，对方就做出了很大的让步。即使经过多次让步后仍未实现自己预定的计划，但已经从这许多次让步中得到了很多的实惠。有时候，这种促使对方让步的方式往往能突破自己的预想，对方的让步结果常常出人意料的好。例如，对方要求降低技术性能，己方就要求降低价格；对方要求提高技术性能，己方就要求提高价格或降低合格率等。此外，也可以从总体概念上互换，如对方接受自己的支付条件，自己就接受对方的报价；这一次自己做出了让步，下一次对方应主动做出让步等。使用此策略时，应注意尽量以小换大，以少换多，至少要相当，同时要尽量立即兑现，交换清账，减少延误。使用此策略贵在灵活适时，所以应早有准备，将所有可交换的条件整理记录在案，以便抓住相应的时机换取自己所需要的条件。

　　（3） 示弱以求怜悯

　　人们总是同情和怜悯弱者，不愿意落井下石置之于死地，而比较容易答应对方的要求。在对方就某一问题要求我们让步时，假如我们无正当理由加以拒绝。但又不愿意在这方面作出让步，就可以装出一副可怜的模样向他们恳求，假如你的说法让对方觉得真实可信，他们很可能就会心软让步。在某些情况下，这种方法是值得尝试的。

　　（4） 进攻是最好的防守

　　以进攻来对付进攻，以进攻来阻止进攻，这在你的防守难以支持的时候是比较有效的。在对方就某个问题要求我们让步时，我们经常可以将该问题与另一个问题联系起来，要求对方在另一个问题上也作出让步，这实际上就是以让步换让步。当然，如果对方提出的要求损害了你的根本利益，或者他们的要求在你看来是无理的，你也可以拿出一个他们根本无法答应或是荒谬的要求回敬他们，让对方明白你是有准备的，没有丝毫让步的余地。

　　（5） 利用时间的力量

　　在谈判中，无论商谈任何事情，都会有合适和不合适的时间。时刻表的更改可以适时地增强或减少自己的议价力量。许多重大的决定常常是因为“时间到了”而做成的，因此人们在谈判中才会如此多地应用最后的时间期限这一策略来诱使对方让步，而且效果总是不错的。

　　价格的威力也往往要借适宜的时间来展现，如果太早提出来，即使是很好的价钱，也难以取信于对方，但是经过几天讨价还价之后，再提出来的价格就容易被认可，这是许多人都清楚的事。略做让步之后，再突然地换掉谈判人员，就暗示对方未来的让步已没多大希望了，我们的要求你们也明白了，是否愿意成交呢？

　　（6） 争取小方面的优惠

　　大部分的人都没有多大耐性，无法集中很多的时间和精力在一件事情上。对于谈判者而言也是一样的，他们总是比较急于达成交易，尤其双方在主要问题方面已取得一致时更是这样。如果这时你再向对方提一个不太大的、不涉及根本利益的要求，他会因为不愿消耗太多时间和你争论这种小问题，急于结束这笔交易而很快地向你让步。

　　（7） 制造竞争

　　制造竞争是谈判中效果最好的技巧之一，它利用人们普遍存在的竞争心理，尽可能地寻找类型相同或相似的谈判对手，进行同一标的谈判，这样就可以在他们之间制造出竞争。俗话说“同行是冤家”，他们为了争取这一标的谈判的成功，必然会提出不同的优惠条件，从而就可以用来压制不同对手的谈判要求，争取最大的利益，达到坐收“渔翁之利”的目的。

　　再没有什么武器比制造和运用竞争更能迫使对方让步的了。当谈判一方存在竞争对手的时候，他的谈判压力会大为增强。这时，假如他的谈判对手聪明地给他这种暗示，强调他注意其竞争对手的话，就比较容易迫使他让步。

　　对于大多数卖主而言，他们总是存在或多或少的同行。同行之间由于经营同类产品，因此为做成交易而产生、激烈的竞争也是常有的事。即便是实力较强的卖主，他也会担心竞争对手对自己造成威胁，因此尽量让谈判对手知道还有人能提供更优惠的条件，他就有可能作出让步。

第六章：选对时机用对方法
迫使对方让步（2）

　　案例
　　1987年初，中央正式批准上海自借自还，自己到国际上进行融资。利用外资建设地铁一号线的消息见报后，引起了重大反响，各国地铁建设承包商、设备生产商怦然心动，世界各主要工业国的政府、财界甚至也表现出极大的热情。当时。正逢国际地铁市场饱和、萧条、跌入低谷之时，由此，中方决策者认识到需要在谈判中引进竞争、制造竞争、利用竞争。这就有了上海地铁融资谈判中出现竞争白热化的一幕。

　　为了制造竞争，1987年5月，上海地铁首次利用海外国际性报纸进行公开“询价”，公告明确要求外商在报价的同时，必须拿到本国政府的软贷款，而且必须由本国的财政机构提出承诺书。这一突破常规的高招立竿见影，十几个发达国家的42家地铁集团纷纷前来，不少人带来本国政府愿意提供软贷款的信息。在“询价”的过程中，中方代表背靠背地与各家地铁集团、公司、厂商谈判，指出他们在贷款、报价等方面的不足之处，使其不断改善。

　　1987年9月、12月，中方又进行了第二次、第三次“询价”。三次竞争下来，外商带来的政府软贷款优惠条件越来越多，对我们越来越有利，当然，竞争的对手也越来越少，从十多个国家42个地铁集团，到三个国家7个地铁集团，竞争的激烈程度不言自明。

　　1988年初，德国AEG、西门子、杜瓦洛、瓦格尤尼等大公司，组成“德沪地铁集团”（ GSMG）来上海参与竞争。开始德国人竞争的条件并不是很突出，他们带来的贷款中只有60%的政府软贷款，而且年利率高达2%，缺乏竞争优势。在领教了上海地铁竞争的激烈程度之后，他们立即寻求德国政府的大力支持，态度来了个“大跃进”——100%的政府软贷款，年利率0.75%。

　　结果，德国政府软贷款的总数为4.7亿马克，还款期长达40年，其中含10年宽限期。这样，德国人赶超其他各国，切去了上海地铁这块“大蛋糕”的2／3多。当然，对我们来说。这是我国历史上获得的赠与成分最高、最为优惠的贷款，也是世界上少有的优惠贷款。

　　中方制造的这场激烈无比的竞争，不仅使开始阶段占有优势的法国惨败，而且被认为最有实力的日本、美国以及英国全都纷纷下马。至于其他国家，如加拿大、意大利等，也是由于各种各样的原因，在这场白热化的竞争中败下阵来，无可奈何地看着别人拿到这个影响重大的合同。

　　也许有人会问，现实中并非任何时候都有那么多的谈判对手可利用，当只有一个对手的情况又该如何？那也很简单，可以假想出一个“第三者”来压制对方，当然，这种“制造”的过程必须天衣无缝，否则只会适得其反了。

　　要使用制造竞争的技巧，必须注意以下几点：

　　① 对市场充分了解，熟知类型相同的企业。

　　② 事先要做好使用这一技巧的思想准备。

　　③ 不被某一家的报价所迷惑，坚持进行广泛的接洽。

　　（8） 挖灶增锅策略

　　《孙子兵法》上有“增兵减灶”之计，说的是在增加了兵力之后，故意减少做饭的炉灶，用以掩盖真实的兵力，迷惑敌人，出奇制胜。在谈判中反其道而用之，为了增加费用，提高价格，增加讨价还价的筹码，同时还要在道理上讲得过去，故意多列名目，称之为“挖灶增锅”策略。二者目的是一致的，都是要通过虚假信息来迷惑对手。“挖灶增锅”的效果在于，某个虚假条件被承认就意味着某个利益被承认。使用这种策略的关键是要有耐心，将报价单列得十分详细，大大小小的项目、方方面面的内容全都列入其中，长达几十页的资料中虚虚实实，查不胜查，防不胜防。这种方式比什么都不告诉对方效果要好。不过要注意，“灶”要尽量控制得合理，同时要尽量让对方难于查核。

　　（9） 小中见大

　　在谈判中连鸡毛蒜皮也不肯放过，蝇头小利也纠缠不放，做出了一点让步就大肆渲染，这样做即使得不到具体的利益，至少也能取得消磨对手锐气的效果。具体的做法是：让小步，计小利，一点一滴地计较。使用这种策略时，应先算好大账，再算小账。表现小气时就应立足于“小道理”。当对手正在使用此招时，自己就不能再用，而应用讥讽手法去刺激对方放弃；而当对方装大方时，自己再采用这个策略。

第六章：选对时机用对方法
逐步升级的妥协术

　　逐步升级是谈判中最易取得成效的技巧之一。这是任何想避免被人剥削的谈判者都必须掌握的一种策略。这一策略运用得是否成功，取决于谈判者如何、何时以及为何使用。
　　假设你想卖掉一辆价值85000元的汽车，一个买者对你的广告作出了反应。经过长时间的讨价还价，你很不情愿地接受了75000元的价格，买者还留下了2000元的定金。但是，第二天他只拿来了一张70000元的支票，而不是73000元的支票。他大声恳求并且解释道，这是他所有能筹到的全部款项了。在这种情况下，你还做不做这笔交易？可能大多数人只能无可奈何地接受。这就是逐步升级策略的最生动应用。

　　升级策略还可以证明销售者最先提出的价格有多么合理。有一家大公司的采购员接受了一个销售商提出的60万元的协议参考价。经过成本分析，这位采购员确定这项服务可以用54万元购得。两个月之后，谈判开始。遗憾的是，会议刚一开始，这位销售商便声明他上次喊错了价，现在至少需要70万元才可能做这笔买卖。这一声明极大地动摇了采购方的信心，他们根本无法弄清到底是他最初估算错了，还是在耍什么花招。谈判结束后，采购方“仅用”60万元就买下了这项服务，而且还暗自高兴。

　　无论作为买者还是卖者，当你想表达自己的决心，警告对方不能走得更远时，升级是一种道义的选择。不管谈判涉及的是重大事件、数额巨大的合约或是一台清洁机，这一规则都适用。

第六章：选对时机用对方法
让步的十三项注意

　　为争取互利互惠的让步，我们必须时刻提醒自己：不要掉进对方设计的陷阱，不要忘记自己谈判的目的！
　　永远不要接受最初的价格。如果第一次出价超出了自己的期望时，许多人常常会立刻接受。但事实上，也许对方并没有想到就会以这个价格成交，他们其实已经作好了让步的打算，你这样快地接受他们最初的价格，不仅不会让他们觉得满意，还会使他们有一种摸不着头绪的感觉。不管在什么情况下，太快接受出价的人总是错的。

　　大多数的利益和好处总是跑到在重要问题上立场最坚定、战斗得最顽强的人那里去。“坚守住自己的领地，不要轻易让步”，这一原则要特别告诫那些总爱对人作出承诺的人。尽量争取对方的许诺；千万不要轻易对对方作出什么承诺，把你每一个承诺都计算在让步中，让对方为此付出一定代价。

　　为争取互利互惠的让步，我们应注意以下几个方面：

　　（1） 要掌握让步的技巧

　　前面所列的种种让步类型和让步技巧，都要根据具体的情况作具体的分析，切忌生搬硬套。必须根据对方的情况、己方的情况、谈判场上的进展情况等等，选择不同的让步策略，计算出不同的让步幅度，目标只有一个：争取最大利益。

　　（2） 要把握让步的重要心理因素

　　人们对轻易得到的让步往往不以为然，拒绝作出相应的让步，更谈不上较大的让步了；相反，对方珍视从你手里费了九牛二虎之力争取来的微小让步，而且他可能愿意为此付出较大的代价，即愿意作出较大的让步来作为回报。因此，让步技巧中的首要经验是：“不要轻易让对方从你手里获得让步。”

　　（3） 在某些问题上先做让步

　　除了必须要作出的让步之外，也可以在较小的、不太重要的问题上先作出让步。这样可以促使对手在更大的条件上作出让步来回报自己。

　　（4） 你的让步应该是有回报的

　　你的每次让步应该可以从对方那里获得好处；而对于对方的让步，你不必立即作出让步来回报，或者不必作出同等幅度的让步来回报。

　　（5）尽量不要让步

　　谈判场上崇拜精明、能干的人，因此不要想通过让步来赢得对方好感，这种人常常不是被对方看作愚蠢，就是被对方看作无能。

　　（6）在最后关头才作出让步

　　明智的谈判者要避免谈判一开始就对对方的要求作出让步！这些开局就作出让步的谈判者，往往是那些处于非常虚弱的地位、渴望做成交易、尽快达成协议的一方，在谈判过程中要坚决避免这种做法。

　　（7）以让步换让步，把己方的让步与对方的让步挂钩

　　没有得到对方的某个交换条件时，千万不要轻易让步；没有经过重大讨论时也不要作出免费的让步。

　　（8）让对方感觉到你的让步很难得

　　当我们明确地作出让步时，要向对方声明：其实我们作出这个让步是与公司的原则或者是公司主管的指示相背离的，所以，我们只能作出这样一个让步，即便这样，我们已经很为难了，因此，贵公司也应该有所回报，让我们对于公司有个交待。

　　（9）让对方先开口讲话

　　让他叙述所有的要求，这时候应该先隐藏住自己的要求，尽最大可能让对方首先在重要问题上让步，可以先在一些无关紧要的小问题上让步，有时不妨试试作一些于己丝毫无损的让步。

　　（10） 做了让步之后，应尽量为自己争取更多的利益

　　如果你无法吃到大餐，也应该努力设法吃到三明治；如果吃不到三明治，喝一杯茶也是可以的。

　　（11）没有必要作完全同等级的让步

　　（12）抛砖引玉

　　谈判的要点并不在于我让了你三次，你只让了我两次，而是在于你一次让步的价值是不是大于我三次让步的总值。

　　（13）不要不好意思说“不”

　　大部分的人都怕说“不”，其实，如果你说了多次的话，对方便会相信你是真的在说“不”，要有耐心，并且做到前后一致。

第六章：选对时机用对方法
让步的九个禁忌

　　做任何事都不能无所顾忌，商务谈判也不例外！
　　优秀的谈判者作出让步并非无所顾忌，以下九个禁忌是他们必须注意的：

　　（1）一开始提出的要求不要太接近你最终的目标。

　　（2）别以为你的要求已经足够高了

　　很可能你的要求只是太一般，太容易满足了。对方可能都不知道自己想要什么，或者他（她）对于价格的认识与你根本就不相同。

　　（3）不要做没有回报的让步

　　没有回报，或是未经过激烈地讨论，就不要轻易做出让步。

　　（4）不可接受对方第一次的要求

　　许多人往往因对方第一次提出的要求与他（她）预期的一样，便投降了。事实上，对方可能愿意再做让步；而且，对方可能会觉得你太愚蠢，因此，无论哪种情况，你都不应该太急于接受对方所提出的第一次的要求。

　　（5）不要随便让步

　　不要因对方说，鉴于某些规则或是制度不能做出妥协，你就随便表示同意。要记住，每个条件都是可以讨价还价的。

　　（6）别忘了你所做过的让步

　　总的让步水平对你谈判的优劣势有重要的作用，最好做个记录。

　　（7）不要降低自己的灵活度

　　灵活度就如你账面上的钱一样，每做出一个让步，离你最低的要求就接近一点。如果所有可能做出的让步都做出，但谈判还不能达成一致的话，僵局就很难避免了。

　　（8）不要拘泥在某个特定条件上的让步，谈判的全局要比单个的条件重要得多

　　应该让对方了解所有的让步都是不确定的，都是建立在你对整个协议满意水平的前提之上。人们常常在不该让步时，也咬紧牙关执行做过的允诺，他们怕假如说话不算话会有悖自己的诚实。这种坚持往往会让你吃大亏，尤其是在对方根本就不讲信用的情况下。

　　（9）陈列各种谈判条件

　　谈判之前要将各种条件都列出来，包括谈判的水平，最低的界限及每个条件的最初要求。一个积极的建议是每个条件都应有“必须”与“可让步”的项目，两者要结合起来以随时限制每一让步的弹性。

第六章：选对时机用对方法
在最后时刻退让

　　时间在谈判中是非常重要的，有效地利用时间是谈判者采用退让策略打破僵局的先决条件。为了使让步发挥较好的作用，收到理想的效果，许多谈判者都是在最后期限内让步，即不到万不得已绝不让步。
　　有时候，会出现这样一种情况，谈判停滞在离达到双方的立场已经相当接近的地方，但对手却仍拒绝成交。其原因多半是他还在观望、在等待，希望再从你那里得到一些利益的转让。那么，应该什么时候做出适当让步与妥协呢？如果让步时间过早，那么有可能被对方误认为是“顺带”的无关紧要的小让步，从而使对方得寸进尺，意欲在最后一分钟再搏一把；如果让步时间太晚，可能对对方的影响或者作用变小。在对方立场强硬、关系恶化之后，再提出让步，会减弱其应有的威力和诱惑力，于是如何控制好让步的时间便是谈判者最应注意的问题了。

　　我们举一个土地买卖的例子来作说明。张三想以每英亩1000元到1500元的价格卖掉一块土地。而在谈判中，他则先喊价3000元，借此试探买方的反应。但买方事先已对这块土地进行过评估，也调查过附近的地价，他认为土地的价格，应在每英亩800元到1000元之间方为合理。由于急欲将土地脱手，当买方提出其所认为的合理价格时，张三立刻同意把价钱降为每英亩1000元，也就是原来的三分之一。结果呢？就因为卖方在谈判一开始即做出了大幅度的让步，所以，在接下来的谈判中，一开始就失去了主导权，卖方陷入了防卫的状态，任凭对方杀价，最后，土地自然是以“买方”所提议的价钱成交了。

　　如果张三不那么快就让步，他的土地，每英亩至少可卖到l200元以上。

　　通常情况下，为了使让步发挥较好的作用，收到理想的效果，许多谈判者都是在最后期限内让步，即不到万不得已绝不让步。无论在何种情况下做出最后的让步，都必须与对方感到有吸引力的内容结合起来，它应对对方本人也具有诱惑力。任何人都希望成功，只要协议还有可能达成，谁都不会放弃努力的。

　　买卖双方就事宜进行谈判，现在双方的价格已经十分接近了，尽管双方心中都有一个最后的让步价位，但都已摆出了最后报盘的架势。

　　买方：算了算了，我早就猜到了会这样，只是差这么一点就不能成交，未免有点可惜。

　　卖方：可我已经给了你最低的报价，在任何地方你也找不到比这个价更低的了。

　　买方：我相信能找到的。坦白地讲，你怎么可能放弃这么大一笔生意！

　　卖方（虽然心里很担心这笔生意会泡汤，但仍装出一副满不在乎的样子）：无非是浪费了点时间罢了，做成了就赚点，做不成也无所谓。

　　买方：我想我还是给另一家公司打个电话，看他们是否能接受我的价格。

　　卖方：可以。不过我再说一遍，我报的价格绝对是最低价了。

　　买方：只差几元钱了，难道你仅为了这几元钱就放弃这么大一笔生意吗！何况我们以后还会继续合作。

　　卖方（做了个无可奈何的样子）：去给别人打电话吧。但我把话说在前头，要是你和别人也谈不成，再来找我们，那时可就不是这个价了。

　　买方（离开一会儿，给女友打了个电话，约好吃晚饭的时间，然后回到会场）：运气不错，他们愿意接受我出的价！??

　　可以想像谈判最后还是继续进行下去，双方最后还是握手言欢了，他们所做的这一切，只不过是要使这最后的让步，看起来像是为了挽救谈判告吹所尽的最大努力罢了。

　　在谈判中，必须永远留有让步的余地，即使是一揽子谈判也是如此，这样做是为了使自己在最后一分钟仍持有促成谈判成功的筹码。你必须让对方意识到他已经把你榨干，再无半点油水可挤了。这样，你的让步，就会被视为为达成协议你迫不得已的最后一点牺牲。所以，与此同时，你还必须强调无任何可让的东西了。为了让对方觉得这像是最后一步，除非由于某一难题无法克服，或谈判已经告吹，否则绝不能做出此让步。

　　这样做的好处是，对方可能此后再来找你，会接受你最后报盘，这样你的让步就不需要了。如果此后对方没有再来找你，你不能让等待人家来找你的时间太长，因为随着时间的推移，人家可能已经觉得和你没有以后的谈判了，从而抛弃幻想，开始执行其他方案。那么是否应当让谈判暂时停一停，也就是说如何控制好时间，给对方或自己一个缓冲的时间，这就得由你自己判断。

第六章：选对时机用对方法
谨防时间圈套（1）

　　时间对每个人都是绝对公平的。它既不会给你多一点去考虑如何击败对手，也不会给对方多一点来反击你。虽然我们无法控制谈判中的时间，但我们可以细心研究一下时间进程对谈判过程的影响。
　　例如，大多数谈判都有个截止期，而且我们也知道，谈判中实质性阶段往往就是接近截止期的几分钟。在这种情况下，如果你知道对方的截止时间，而他却对你的截止时间一无所知时，很显然你占了绝对优势。如果你是个拘泥于时间的人，而对方却视截止时间于不顾，那么你可能就处于被动状态了。

　　谈判的时间限制对任何一个谈判者来说都是一种巨大的无形压力。例如，如果某人建议你做某些事，你会基于你的需要来衡量对方的要求，要是对方的建议也能符合你的要求，或许你会同意。

　　在英国某个乡镇里，由12个农夫组成的陪审团在审理一起案件的过程中，已有11个达成一致看法，认定被告有罪，但另一名农夫却表示异议，认为被告无罪。

　　当地法律规定，只有当所有的成员一致通过的情况下，陪审团的判决才能成立、生效。为了使陪审团绝大多数的关于被告有罪的判决能够最终成立，获得一致通过，11个农夫花了将近一整天的时间，费尽唇舌地想使这位农夫改变原来的看法，以使审判尽早结束，可是那位农夫竟连一点让步的意思都没有。这时，天空中乌云满布，一场大雨就要来临，那11位农夫很着急。可是那个农夫却仍不为所动，坚持己见，而那11个农夫却个个急得像热锅上的蚂蚁。随着“轰隆”一声雷鸣，那11个农夫的立场动摇了，他们转而一致投票赞成另一位农夫的意见：宣告被告无罪。

　　本来坚持被告有罪的11名陪审员的实力显然要比那1名主张判处被告无罪的陪审员的实力大得多，但由于那1个人坚持己见，而11个人却为自己设置了一个最后期限——下大雨之前，结果迫使自己在时间的压力面前放弃了从前的主张，进而做出妥协和让步，按照那1个陪审员的意见达成了协议。虽然那1名陪审员并没有有意识地去做“时间圈套”，但当对方给自己设置下最后期限的陷阱时，他毫不改变立场，最终迫使对方自己设置的“时间圈套”发生了作用。

　　在买卖谈判中，买卖双方都可各自从或实或虚的角度出发，以最后期限式的“时间圈套”来造成对方的心理压力，实现交易的最佳效果。美国谈判大师嘉洛斯在他的巅峰之作《商业谈判》一书中提出的“期限的力量”的诀窍，实质就是买卖双方各自为买卖型的谈判所做的“时间圈套”，现照录如下：

　　卖主对于时间的压力非常敏感，以下是买主用来刺激卖主完成交易的9个最后期限：

　　我于5月30日以后就无钱购买了；

　　明天以前，我需要知道一个确定的价钱；

　　我要在下星期之前完成订货；

　　如果你不同意，我明天就要找别的卖主商谈了；

　　我不接受5月1日以后的估价单；

　　星期三以后，我就不一定买了；

　　这是我们的生产计划书，假如你不能如期完成，我们只好另请高明了；

　　我们的财务年度在12月9日就要结束了；

　　我明天就准备返程了，你究竟接受不接受这个价格呢？

　　经验告诉卖主，某些最后期限能够促使买主决定购买。以下的9个方法，可促使原本无心购买的买主决定购买：

　　7月1日以后价格就没这么便宜了；

　　这个大优待只在15天内有效；

　　大拍卖将于6月30日截止；

　　如果您再不惠顾，我们就要倒闭了。或者是：结束在即，大拍卖，欲购从速；

　　如果你不在6月1日以前给我们订单，我们将无法在6月30日以前交货；

　　生产这种货物，整整需要8个星期的时间；

　　惟有立刻订货，才能确保买到你所需要的货物；

　　有艘货轮将在本日下午两点开船，你要不要马上购货，赶上这班船呢？

　　如果你的货款明天还不能到，这项货物就无法为你保留了。