第一章：追求目标价值最大化
讨价还价的技巧（2）

　　谈判者在知道如何运用“吹毛求疵”的同时，还应该做好在谈判中应付对手的“吹毛求疵”。一般来说，可以这样来应付：
　　在谈判之前作好心理准备：对方总是喜欢挑剔的，这是他的权利；

　　耐心加笑容，心平气和的微笑是对付挑剔者最好的武器；

　　对挑剔者来个针锋相对，即把对方无中生有找出来的问题，毫不留情地打发回去。

　　例如，在前面案例中，高明的营业员可以这样对付罗伯斯对冰箱颜色的挑剔：“你要的那种颜色是畅销货，价格要贵得多！”至于针对罗伯斯说冰箱有小毛病的挑剔，就可以说：“正因为有所谓的小毛病，现在才卖这个价，否则要高得多。”罗伯斯要拆掉制冰器的要求更是在故意找碴儿，可以这么对付他：“你也知道，制冰器和整个制冷系统连在一起是无法拆下来的。而且你要的这种冰箱都有制冰器，看来你只能到冰箱厂去订做一个了。”试想，一旦罗伯斯连碰几个这样的软钉子，他还能挑剔什么呢？

　　（2）小处入手法

　　对于大型设备、成套项目及较复杂的交易，还价可以采用分批还价的方式。一般可先对“差距小”的项目还价。这样做不仅易于被对方接受，激发对方谈判的热情而且还能了解对手的谈判风格。假如谈判出现一些僵持局面，不妨考虑在“小处”先做某些让步。例如，对方报价的主机价格60万元，技术费20万元，零部件价格8万元。还价可以先从零部件或技术费人手，一旦谈判顺利，再开始谈主机价格。

　　（3）制造竞争法

　　在一些价格构成比较复杂的商品或者大型工程承包中，讨价还价的一方为争取有利的成交条件，应当充分制造或利用竞争的局面。比如，采用“货比三家”，可令多个卖方主动地做出价格解释，证明其报价与交易条件的合理性。又如，在工程项目承包中，利用招标方法，可以让各个承包商为了战胜竞争对手，除了提高工程质量外，还尽可能地压低工程报价。

　　案 例

　　某度假村要建一个游泳池。该度假村使用招标方式，初步选定五个承包商。度假村负责人在审查三个承包商的标单时，发觉每个方案所提供的温水设备、过滤网、抽水设备、设计、装饰材料、价格等都不相同。因为技术性强，选择十分困难。于是，饭店负责人邀请三个承包商于同一天同一时间抵达饭店，并在他们彼此认识之后，依次进行了谈判。谈判中，甲方对度假村负责人说，他们建造的游泳池质量最佳，而乙方使用的是陈旧了的抽水设备，丙方的信誉不好；乙方告诉度假村负责人，甲方与丙方提供的是塑料管道，而自己提供的则是铜管道；而丙方却告诉度假村负责人，甲方与乙方使用的过滤网品质低劣，报价过高。通过这次谈判，该度假村清楚了建造游泳池的知识，积累了同承包商讨价还价的经验，最终在要求修改工程预算方案的基础上，选择了价格最低的承包商。

第一章：追求目标价值最大化
让对方先开口（1）

　　当我们不知道对方的底牌时，保持沉默是一个不错的主意！
　　在决定什么时候或是否最先提出要求时，有许多因素值得考虑。与普遍的想法正好相反，谈判中首先开口要价并不一定有好处。因为在大多数情况下，我们都不可能明确对方的最低期望值。当我们不知道对方的底牌时，往往会过高或过低地估计对手的谈判姿态。首先开出的价码很有可能会落在争价的区域外，一旦如此，谈判者一上场就已经失去他的谈判阵地了。如果你稀里糊涂的就先开了价，而且对方还立即接受了，那么你肯定会有一种受骗上当的感觉。可是开出去的价如果收回，岂不是太没面子？而且在正式谈判时也不太可能允许这样，所以你连后悔也来不及了。

　　爱迪生在做某公司电气技师时，他的一项发明获得了专利。一天，公司经理派人把他叫到办公室，表示愿意购买爱迪生的专利，并让爱迪生出个价。

　　爱迪生想了想，回答道：“我的发明对公司有怎样的价值，我不知道，请您先开个价吧。”

　　“那好吧，我出40万美元，怎么样?”经理爽快地先报了价，谈判顺利结束了。

　　事后，爱迪生满面红光似的这样说：“我原来只想把专利卖500美元，因为以后的实验还要用很多钱，所以再便宜些我也是肯卖的。”

　　让对方先开口，使爱迪生多获得了30多万美元的收益。经理的开价与他预料的价格简直是天壤之别。在这次谈判中，事先未有任何准备、对其发明对公司的价值一无所知的爱迪生如果先报价，肯定会遭受巨大的损失。在这种情况下。最佳的选择就是把报价的主动权让给对方，通过对方的报价，来探查对方的目的、动机，摸清对方的虚实，然后及时调整自己的谈判计划，重新确定报盘的价格。

　　谈判中己方保持沉默让对方开口还能给对方制造一种压力，让谈判朝着有利于自己的方向发展。

　　案 例

　　一位谈判专家代理他的邻居与保险公司交涉一项赔偿事宜，他运用沉默的策略获得了意想不到的效果。

　　保险公司的理赔员首先发表意见：“先生，我知道你是交涉专家，一向都是针对巨额款项谈判，恐怕我无法承受你的要价。我们公司若是只付100美元的赔偿金，你觉得如何？”谈判专家表情严肃，沉默不语，因为他的经验告诉他，当对方提出第一个条件之后，总暗示着可以提出第二个、第三个……

　　理赔员果然沉不住气，他说：“抱歉，请勿介意我刚才的提议，再加一些，200美元如何？”

　　又是一阵长久的沉默，最后，谈判专家表态了：“抱歉，这个价钱令人无法接受。”

　　理赔员接着说：“好吧，那么300美元如何？”

　　谈判专家沉思良久，理赔员显得有点慌乱了，他说：“好吧，400美元。”

　　又是踌躇了好一阵子，谈判专家才慢慢地说道：“400美元？……喔，我不知道。”“就赔500美元吧！”理赔员痛心疾首地说。就这样，谈判专家只是重复着他良久的沉默，重复着他严肃的表情，重复着说不厌的那句老话。最后，谈判的结果是这件理赔案终于在950美元的条件下达成协议，而他的邻居原来只准备获得300美元的赔偿金。

　　把握好妥协的“度”

　　让步是有“度”的！

　　妥协的基本原则是以小换大，这就要求谈判者要缜密思考让步的幅度，做到恰到好处，使对方的利益也得到一定的满足，从而达成共识，实现双赢。在谈判中，如何准确地把握好妥协的“度”呢？应该做好以下几点：

　　妥协要为自己留下讨价还价的余地；

　　让对方心怀希望地等待，等待越久，你的小小让步会越令人珍惜；

　　让步必须有益无损，即使有损的让步，也须保证在整体上有利才行；

　　注意对方的坚持，不可贸然作大幅度让步；

　　在己方认为的重大问题上，必须坚持原则，但对于一些细枝末节的问题，可以不必过分计较。尽最大可能让对方在原则问题、重大问题上先让步，而己方在对方的强烈要求下，在非原则的、次要的、较小的问题上让步；

　　不要轻易拒绝，因为任何一方都怕对方拒绝，作出合理的让步能让你把握对全局有利的态势。灵活运用隐晦的让步，例如说：“你的问题我可以考虑。”

第一章：追求目标价值最大化
让对方先开口（2）

　　在一些特别敏感的观点上先让步，可以利用在敏感观点上达成协议的良好氛围，在谈判中获得双赢。当然，这些让步必须是你可以割舍、容忍的；
　　当无法得到全部时，可以争取得到一半；当一半也得不到时，至少也要得到对方的承诺。谈判专家称此为一种打了折的让步；

　　要敢于说“不”。如果你对对手多次说“不”的话，对手就会对你的话加以重视。当然，在说“不”的时候。要有耐心，而且要注意前后一致；

　　保持放松并做出等待的姿态，让对方先说出用什么条件来交换你的让步，不要轻易表态接受对方最初的让步；

　　搞清对方所需要的是哪些让步，不管这些条件是不是你所在意的，你都可以将它们作为谈判的武器，来迫使对方也做出让步；

　　在制定谈判计划时，就将自己可以做出的让步排出次序，将具有实际价值和没有价值的让步条件区分开来；

　　如果在你做出让步之后，又心生悔意，那么不要沮丧，因为在没有签订协议之前，还有挽回的余地。千万不要因为难为情而迟迟不敢提出要求。

　　有时你想给对方一个于己无损的让步，就要注意倾听他说话。主动的倾听可以克服许多坏习惯，它帮助你瞄准对方的要点，摒弃他的陈词滥调。

　　另一个好方法是指定你方的某个人作为“特定的听话者”，要全心全意地倾听，不打断对方的讲话，不自作聪明地下结论，不要妄想跳过去而不去认真听。

　　把握了妥协的“度”以后，我们应该知道在谈判中应如何让步。怎样让步才能既获得利益，又照顾对方，使合作的期限得以延长。

　　本章精彩观点

　　◆ 在谈判中有三点是最主要的，那就是：敏锐的判断力、互相制约的规则

　　和真诚合作的精神；

　　◆ 在许多情况下，双方的利益不一定都是对立的；如果把斗争的焦点由各

　　方都要击败对方而转向双方共同击败存在的问题，那么最后双方就都能获

　　得好处；

　　◆ 谈判的成功要求双方不要一味的剑拔弩张、势不两立，而应能互相寻求

　　妥协，达成一个双方都能共同接受的结果；

　　◆ 谈判开始时很重要的一点便是在具有准确信息的基础上，彻底分析自己

　　和对方的需求，确立自己的谈判目标。

第二章：双方存在利益互补的关系
联想与IBM的双赢合作（1）

　　“世界上没有永恒的敌人，也没有永恒的朋友，只有永恒的利益”
　　 ——丘吉尔

　　只有谈判双方代表不同的利益，且这种利益存在互补关系，他们才有可能坐到谈判桌前就某一项目彼此协调，经过一系列针锋相对的谈判，从而达到双方都比较满意的结果，实现商务谈判的最终目的。

　　2004年12月8日上午9时，联想集团宣布以12.5亿美元收购IBM个人电脑事业部，收购的业务为IBM全球的台式电脑和笔记本电脑的全部业务，包括研发、制造、采购。这一为世人所瞩目的联想与IBM长达13个月的并购谈判终于画上了句号。“中国电脑第一品牌吃下IBM这个‘PC产业缔造者’的传统业务”的消息迅速传遍世界各地。

　　实际上，在这场收购中，联想收购IBM个人电脑部门的支出总计达到了17.5亿美元，其中包括6.5亿美元现金、价值6亿美元的联想集团股票以及承担IBM个人电脑部门的5亿美元债务。

　　对于联想来说，通过对IBM全球个人电脑业务的并购，使联想的发展历程缩短了整整一代人，年收入从30亿美元进入100亿美元，一跃成为世界上第三大PC制造商，每年创造120亿美元的营业额。成为我国率先进入世界500强行列的高科技制造企业。收购完后的联想将拥有IBM的“Think”品牌及相关专利、IBM深圳合资公司（不包括其X系列生产线）、位于大和（日本）和罗利（美国北卡罗来纳州）的研发中心，以及遍及全球160个国家和地区的庞大分销系统和销售网络。

　　在和联想的并购谈判宣布结束之后，IBM股价上升了2%，而且华尔街的分析师们也认为，IBM出让PC将有助于进一步巩固戴尔和惠普的地位，因为他们还有机会成为IBM采购选择厂商，在国际化的道路上，他们会跑得比联想更远。但是对于IBM来说，与联想的长达13个月的谈判历程进行得也相当艰苦。在此之前的2000年，刚刚成为IBM公司董事局主席兼首席运营官的帕尔米萨诺就有了剥离公司PC业务的意向；2001年，IBM当时的副总裁兼个人系统部总经理史蒂芬·沃德拜访联想并指出“IBM—联想”的设想；这期间，IBM还曾经就此事向中国政府表达了自己的诚意。由此可见，IBM对于这项交易的成功做了长期的准备工作——他们在与联想进行正式谈判前就开始了对中国市场的调查，同时他们也全面地考虑了与联想合作过程中的种种矛盾和利益。

　　由于种种原因，在后来的谈判桌上，IBM把最初计划的30～40亿美元出售PC业务的价格调整到了最终的17.5亿美元，当然IBM还在新联想中谋取了18.9%的股权，成为仅次于联想控股的第二大股东，与此同时，IBM当时的副总裁兼个人系统部总经理史蒂芬·沃德还登上了新联想CEO的宝座，而联想的前任CEO杨元庆则登上了新联想董事长的席位。

　　至此，联想和IBM在谈判过程当中的针锋相对和彼此妥协终于告一段落。在规模扩大和影响力增强、以及拥有更多的参与国际知名品牌竞争机会的背后，新联想还要面对更多的困难与风险，还有许多因素（如业务、文化等）亟待磨合，只有顺利地走好磨合期，稳当地步入新的发展期，新联想才能真正实现其创造世界级品牌的远大目标。

第二章：双方存在利益互补的关系
联想与IBM的双赢合作（2）

　　◆ 点 评
　　显然，联想收购IBM个人电脑事业部的行为是一种双赢，而这种谈判的过程又是一种相互妥协的过程。新联想的总裁杨元庆在谈判结束后曾说过：“和IBM的13个月谈判，一半时间都用在谈价格上。”而联想集团的控股总裁也曾表示，新联想总部设在纽约是联想在谈判中妥协的结果。有人猜测，新联想选择IBM的副总裁兼个人系统部总经理史蒂芬·沃德作为CEO也是妥协的结果。

　　到底是什么原因使得IBM公司放弃以多年创下的自身品牌出让PC呢？关于这个问题，有关专家认为，其中的真正原因可能是：IBM品牌的定位已经不能适应世界PC市场需求的改变，但是， IBM品牌属性是绝对不能更改的，在种种利弊的权衡之下，选择一个第二品牌无疑是十分明智的，尤其是选择一个已成熟的品牌（联想是中国最大的个人电脑品牌，而中国又是一个潜力无穷的市场）分担建立第二品牌的风险对于IBM来说更加稳妥。

　　更值得注意的是，联想收购IBM的成功使得IBM不但摆脱了其沉重的包袱，而且还使他们由原来的经营软件以及大容量磁盘领域，顺利转向利润更为丰厚的PC游戏操纵杆的微处理器的制造。另外，除了像目前人们普遍所言的是“牺牲规模换取利润”以及实现业务转型外，IBM其实还有一个更大的谋划——那就是，以一种以退为进的策略，通过联想这个国企平台，为自己的中国战略搭建了一个结实的桥梁，同时也为整个公司的发展创造了一个绝佳的机会。也就是说，“与联想乃至整个中国建立一种战略合作关系”，这才是蓝色巨人的真正用意。

　　如果说IBM将其传统的个人电脑业务出售给联想是一种处心积虑的老谋深算，那么联想并购IBM的个人电脑业务也是经过一番深谋远虑的，而且这个思考和决定的过程十分艰难，正如联想的创始人柳传志在并购成功的新闻发布会上所说：“孩子越大，养起来越困难”。

　　通过对IBM全球个人电脑业务的并购，联想成为我国率先进入世界500强行列的高科技制造企业。此外，联想收购IBM个人电脑业务的战略意义还在于，借助IBM的品牌以及全球营销渠道，联想完全可以在稳获中国市场份额的同时，大举开拓海外市场。更重要的是，通过收购，联想可以访问以前IBM的客户数据。从市场角度来看，联想可以利用IBM的品牌、技术和服务优势拓展高端市场，而自已原来占领的中低端产品线也可以充分利用IBM的技术优势得到改进。联想并购IBM个人电脑业务的行动，对于联想来说意义重大，新联想希望由此而走向真正的打造国际性公司的道路。

　　不论联想和IBM在谈判过程中经历了怎样的磨合，通过最终看到的结果以及谈判前和谈判过程中双方流露出的种种隐隐约约的信息，人们还是不难分析出，联想是经过许多周折并付出了很多代价之后，才实现了其参与国际知名品牌竞争的目标，正所谓“好事多磨”。

　　妥协是实现利益的手段

　商务谈判的目的就是为了谋求自身最大的利益，如果谈判双方的利益不能得到最有效的协调，那么谈判就会陷入僵局，以至无法实现谈判的目的。

　　在商场上，利益永远都是排在第一位的，各种商务活动的开展无不是围绕各种利益展开的，同样，商务谈判的目的也是为了谋求自身最大的利益。只有确定能够得到某种利益，或者说，只有双方都能从与对方的合作中得到某种利益，谈判活动才可能进一步展开。这就表明，利益是双方面的，谈判者在为自身谋求最大利益的同时必须要兼顾对方的利益，否则谈判活动就无从开展。因此，谈判就是要协调双方的利益，使之能寻求到一个均感满意的利益共同点，而这种协调的过程就构成了谈判双方在谈判桌上的所有内容。

　　在商务谈判中，对于谈判双方来说，共同利益往往是潜在的，只有随着谈判的逐步深入，共同利益才会渐渐地明朗化。这种潜在的共同利益，可以使利益双方怀着不同的动机，为着相同的事务展开谈判。当然，共同利益对双方而言并不是相当的，对一方而言，这种利益可能是资金上的，而对另一方而言，却并非如此。由于这种差别的存在，谈判双方往往会由于种种利益的需求而在某些方面当仁不让，也会由于一些共同的利益又在某些方面做出妥协。也正因此，那些优秀的谈判者总是善于使用各种方法，让对方把兴趣始终集中在自身的主要利益上，从而在其他利益上做出更大的让步，而己方则从中获得更大的收益。

第二章：双方存在利益互补的关系
联想与IBM的双赢合作（3）

　　案 例
　　在劳力士与世界著名的网球明星克丽丝蒂娜的合作谈判过程中，劳力士就以非常巧妙的方式使克丽丝蒂娜做出了最大程度的妥协。当初想与网球明星克里丝蒂娜合作的有很多公司，这些公司为了让这位举世闻名的体育明星成为自家品牌的代言人，纷纷许诺愿以高价与其合作，但克丽丝蒂娜更希望与品牌影响力更强的劳力士手表公司合作，因为劳力士手表公司具有世界一流的技术水平和质量，而且还拥有其他公司无可替代的产品美誉度。而对于劳力士公司来说，与这位世界级的网球明星合作无疑更有利于公司品牌的进一步延伸和公司影响力的不断增强，但是劳力士却不愿意为此而花费巨额报酬。如何才能花更少的钱，做更好的事呢？在这场激烈的争夺战中，这种想法似乎是痴人说梦，但不久以后，劳力士公司就把这个美丽的梦想变成了现实。他们是如何做到这些的呢？原来，在和克丽丝蒂娜接触的过程中，劳力士公司始终让这位网球明星注意到：如果和其他公司联手，凭借自己在网球运动方面的知名度以及在体育史上的地位或许能保证其获得更好的报酬，但是如果选择劳力士作为合作伙伴，那么这种联合将会体现出一流的水平和质量。在几经权衡之下，克丽丝蒂娜决定在报酬方面做出让步，最终选择和劳力士签约。

　　商务谈判的目的就是为了谋求自身最大的利益，而利益取向不同，谈判各方在谈判过程中的着重点就不同，这就使得谈判双方既要在某些方面加强合作，又要在其他方面展开拉锯战。以联想与IBM的并购为例，在个人电脑业务的技术合作和人员整合等方面，谈判双方都为促成合作付出了极大的努力，而在价格和股权分配等方面，联想和IBM则为了各自的利益大费口舌，这也正是双方谈判历时13个月的重要原因之一。当谈判双方彼此都做出了一定的让步和妥协之后，双方的利益也就算得到了最有效的协调，如此一来，谈判双方各自的目的也就得到了统一和实现，谈判活动由此告一段落。

　　如果没有具体利益的刺激，就不会有谈判活动的产生；如果没有不同的利益取向，也就不会有谈判桌上的针锋相对和你来我往；如果谈判双方的利益不能得到最有效的协调，那么谈判就会陷入僵局，以至无法实现谈判的目的。因此，只有存在相互合作和利益互补的关系，才有谈判双方相互妥协和让步的可能，从而才会为谈判的成功创造可能。

第二章：双方存在利益互补的关系
寻求利益互补

　　任何谈判的成功都必须是双方利益合理协调的结果，这种合理协调就是谈判双方之间的合理的利益互补。
　　以前面提到的联想与IBM的合作为例，对于IBM来说，联想对中国市场的覆盖面更广，如果和这样一个企业合作成功，那么对IBM今后在中国的产品和服务的推广是有很大帮助的。通过这个合作，IBM会把其先进的技术引进到联想的一些产品中，而联想在营运方面的效率则可以继续帮助IBM把成本管理得更好。对于联想来说，它得到的不仅是IBM先进的技术，还有其畅通的国际销售渠道，以及其强有力的品牌影响力和渗透力。通过与IBM的合作，联想将至少提前20年开始它的全球化战略，可以说，联想因为这次合作而获得了一次加入国际化竞争的绝佳机会。也正因此，所以无论是联想还是IBM，他们都认为这次并购活动并不是一个简单的买卖，而是一个长期的战略联盟，在这个长期的战略联盟中，联想和IBM实现了充分的利益互补。

　　事实上，任何谈判的成功都是双方利益合理协调的结果，这种合理协调就是谈判双方之间的合理的利益互补。从这种意义上来说，谈判就是一种双方互相交换利益的活动，对商务谈判而言，这种交换的过程很多时候是一方需要“获得某种商品或服务”，另一方需要“获得一定价款或酬金”。而这两种不同的利益需求，是可以通过双方的合作来实现的，这就是利益的互补性。利益差异+利益互补=谈判的基础。所以，人们总是说，商务谈判行为本身就是一种追求利益的过程。

　　既然商务谈判本身就是一种追求利益的过程，那么，人们在进行谈判时就一定会为争取自身利益做出最大的努力。由于谈判者受不同企业文化的熏陶，他们可能会从不同的角度看待双方的谈判，但无论怎样，他们都会为自己争取更多的利益。于是，在谈判过程中经常出现这样的情况：文化冲突及其造成的伤害会导致谈判双方的猜疑和挑衅，这种猜疑和挑衅会使很多谈判者认为谈判只是一种零和游戏而已——当其中一方获得某种利益时，另一方就会失去这种利益；当其中一方在某一项目中获得较多的利益时，另一方就只能得到较少的利益，谈判双方因此而锱铢必较、针锋相对、互不相让。而比这更糟糕的是，在这场零和游戏中，不会产生任何附加价值，而且在一个相当长时期内也不会达成任何协议。如果这样理解谈判，并且在实践中按着这种思路进行谈判的话，那么世界上形式各样的商务谈判根本就没有成功的可能，而且人们还会因为谈判而浪费大量的时间和精力。

　　如果谈判只是一种零和的游戏，那么谈判双方必定会千方百计地坚守各种利益，这样下去只能看到谈判双方互相僵持的局面，而谈判的目的也就无从实现。

　　其实，谈判就是有关各方为了实现自身的目的，在一项涉及各方利益的事务中进行磋商，并通过调整各自提出的条件以达成一致的过程。如果谈判只是一种你输我赢的零和游戏，那么双方的磋商就失去了意义。事实上，谈判双方之间的利益应该是互补的，当然了，这并不是否认了谈判双方的利益分歧问题，谈判产生的前提之一就是双方存在着利益分歧，正因为双方存在着利益分歧才需要展开谈判。这种利益分歧体现在双方各自提出条件的差异上，谈判的目的就是要通过沟通协商，调整各自的条件来弥合这种分歧，达成一致，促使谈判成功。正是利益差异和利益互补构成了谈判的前提，而协调双方利益的过程就构成了谈判双方在谈判桌上的你攻我守或相互妥协。

　　如果谈判双方存在利益互补的前提，那么通过彼此的让步妥协，谈判就有可能圆满完成；反之，如果谈判双方的各种利益不能保证相互补充时，那么就谈判者就没有必要一味地做出不合理的妥协，因为在谈判过程中，妥协的目的是为了获得某种互补利益，而不是为了妥协而妥协，当利益不能互补时，那么就没有必要再做出妥协了。例如，当一个企业打算出售某种产品或服务时，而对方提供的价格不太合适，如果确定双方以后还有更多的合作机会，那么为了实现长期合作的目的，出售产品或服务的一方就可以适当做出妥协，促成这笔交易。然而如果在这个项目上，对方提供的价格极为不合理，而且双方又不存在建立长期合作关系的可能性，那么就应该放弃，或者至少在价格上不再做出妥协。

　　谈判者如果认不清形势，不顾双方之间的利益互补而一味地妥协，那最终只能落个得不偿失的结果。在北京举办亚运会期间，日本一家公司的老板曾表示对北京某电视制作中心制作的一部纪录片感兴趣，提出先作一个试验项目，这家电视制作中心非常高兴，认为这是一个好机会，然而却忘了考察对方是否真正有与自己进行长期合作的意图。就这样，在日本公司的一再坚持之下，制作中心决定即使是赔钱也要把片子做好，希望以后能和这家日本公司进行长期合作。然而，最后的结果是，电视制作中心花费了大量的人力、财力、物力，但是却没能确定和对方长期合作的关系，因为那家日本公司根本就不准备进入中国市场，真是赔了夫人又折兵。这就是忽视妥协的前提而盲目妥协的结果。在谈判过程中，当谈判者发现价格或其他因素与己方利益不能互补时，就要及时放弃，或者另辟蹊径，而不能放弃原则、一味妥协。

第二章：双方存在利益互补的关系
找到满足双方需要的办法

　　在双方谈判过程中，不能仅仅以满足自己的需要为出发点，而是应该通过交换观点共同磋商，共同寻找使双方者能接受的方案。
　　世界著名的心理学家马斯洛博士在其需要层次理论中提出，需要是人一切行动的原动力，人的行为是由动机支配的，而动机则是由需要产生的。一个人会同时存在多种多样的需要，包括物质需要和精神需要，但是每种需要的重要性，在不同的时期和不同的环境具有不同的地位。每一个人都会首先寻求满足他的最重要的那个需要，可以说人的一生就是为了满足需要而与自然、社会不断进行拼搏的持久斗争的一生。同样，商务谈判活动也是建立在人们需要的基础之上的，它是处在不同角度、不同经济发展状况下的不同的人或团体为了满足各自切身利益的需要，而通过一定的形式达成的某种商业化目标的外在表现。正是因为有了各种层次的需要，才使商务谈判的各方在谈判桌上进行各种形式的磋商，最终达成满足彼此需要的目的。

　　美国谈判学会主席杰勒德·尼尔伦伯格根据其对马斯洛的需要层次理论进行研究，总结出了著名的“谈判需要理论”。在“谈判需要理论”中，杰勒德·尼尔伦伯格提出，需要是谈判产生的基础和动因，因为人类每一种有目的的行为都是为了满足某种需要，需要和对需要的满足是谈判的共同基础。对于谈判主体而言，如果不存在某种未被满足的需要，他们就不会走到一起谈判了，因此谈判者应去发现与谈判各方相联系的需要，对驱动着对方的各种需要加以重视，以选择不同的方法去影响对方的动机。也就是说，谈判主体在进行谈判之前就应该发现谈判各方的真实需要，不仅要十分清楚自己真正需要的是什么，而且还要想办法弄明白对方的真实需要。所以，在谈判过程中，为了得到一个满意的结果，你必须站在双方的角度去看待问题。

　　杰勒德·尼尔伦伯格还在其论著《谈判艺术》一书中更加明确地提出：“谈判的定义最为简单，而涉及的范围却最为广泛，每一个要求满足的愿望和每一项寻求满足的需要，至少都是诱发人们展开谈判的潜在原因。只要人们为了改变相互关系而交换观点，只要人们是为了取得一致而磋商协议，他们就是在进行谈判。谈判通常是在个人之间进行的，他们或者是为了自己，或者是代表着有组织的团体。因此，可以把谈判看作人类行为的一个重要组成部分，人类的谈判史同人类的文明史同样长久。”

　　谈判为什么会成为人类行为的一个重要组成部分？从本质上说，谈判的直接原因是因为参与谈判的各方有自己的需要，或者是自己所代表的某个组织有某种需要，而一方需要的满足又可能无视他方的需要。因此，在双方谈判过程中，不能仅仅以只追求自己的需要为出发点，而是应该通过交换观点进行磋商，共同寻找使双方都能接受的方案。

　　也正因此，谈判者必须要善于重视、发现和引导对方的需要，真正的谈判高手甚至可以通过采用适宜的巧妙方法控制对手在谈判桌上的需要，以达成谈判的最终目标。

　案 例

　　约翰是一家公司的工会官员，作为公司的一员，约翰工作效率很高，而且也深受工人的爱戴，可以说公司经理没有理由不信任和尊重他。但是作为一名工会官员，约翰又常常会代表工人利益和经理进行谈判，而在谈判桌上，约翰举止粗暴，气势凌人，说话嗓门很大，而且还经常说脏话和粗话，所有的这些都让公司的股东们觉得他非常难缠。

　　有一次，约翰到经理办公室找经理，他要求星期三放一天假，因为当地有一场著名球队之间的篮球决赛，这在平时是难得一见的。约翰向经理表示，如果星期三放假一天的话，工人们同意周末加班一天，但是经理必须要付加班费。

　　经理也知道这场篮球决赛很重要，而且对于很少能看到正式比赛的当地人来说更是如此，但其重要性还没有达到工厂里的工人都必须去看的程度，更何况，工厂里的120多名工人也不见得人人都爱看篮球。当经理婉转地向约翰表达了这个意思之后，约翰根本不加理会，他仍然立场坚定地要求：“星期三必须放假一天，周末加班一天，如果经理不同意这么做的话，那就是专政”。约翰还说，如果经理真的不给工人放假的话，那他就要到政府部门控告公司的“非人性”管理方式。

　　面对约翰的蛮不讲理，经理没有和他就这件事继续争论下去，只是心平气和地建议：“只要送货任务能在中午以前做完，星期三下午就可以全厂放假，工资不扣，愿意看球赛的就去看，如果不愿意的话就以别的方式休假，而且周末也不需要再加一天的班了。”然后，经理就派助理把自己的意见传达给了工人。

　　约翰认为经理的建议完全不合情理，于是他怒气冲冲地到工厂里去鼓动工人，要大家以罢工或者其他方式反对老板的独裁。可是当他走到工厂，并把自己的想法告诉大家时，他发现工厂里的工人们都在紧张地工作，没有一个人响应他的号召。更出乎他意料的是，工人们竟然对经理的建议表示极力赞成。约翰十分生气，他告诉大家，“这是经理的圈套，他想让大家半天完成一天的活儿，如果你们同意这个建议的话，那以后你们就别想再申请这样的福利了。”但是，工人们都纷纷按照经理助理精心安排的发货计划和细节去工作，他们除了满心欢喜地等待中午到来之后的休息之外，再也不考虑约翰的大嗓门了。

　　就这样，公司经理既没费什么口舌，也不用支付工人周末的加班工资，就把问题妥善解决了，而且工人们对经理提出的交换条件都感到十分满意。

　　妥协不仅仅是为了息事宁人而做出的让步，更重要的是它能找到同时满足双方需要的办法。需要是谈判的动因，如果能在满足自身需要的基础上切实满足对方的真实需要，那么你在谈判中就会处于有利的主导地位，而你和对方的谈判也会在双赢中迎来一个两全其美的结局。

　　总之，谈判起因于需要，需要和对需要的满足是谈判双方所共同追求的，只有在谈判中尽量满足双方的需求，谈判才会顺利进行。

第二章：双方存在利益互补的关系
互惠谈判观念

　　任何谈判都是建立在寻求需要被满足的基础之上的，商务谈判也一样。妥协就是为了满足双方的需要因此在谈判中建立互惠谈判观念是十分重要的。
　　人的需要是可以改变的，它受许多因素的影响，满足需要的方式也是多种多样的。商务谈判活动是由代表企业的人来实现的，因此需要的满足与否实际上根本没有一个绝对客观的标准，甚至可以说，需要的满足与否经常受人的主观意识的决定和影响。更值得一提的是，需要的满足不一定就是达到了企业的既定目标，而是谈判者认为自己的需要得到了满足。正因为人的需要受主观意识等因素的影响，而且在谈判过程中，谈判者认为自己的需要是否得到满足直接影响着谈判活动的进行，所以经验丰富的优秀谈判者总是善于利用人们不同层次的谈判需要和各种影响人们需要的因素掌控谈判全局。

　　案 例

　　哈恩曾代表总公司到法国一个小镇上收购一家小公司，这家小公司的主人是一个十分强硬的谈判者，他的开价为3100万美元，哈恩还价为1800万美元，但对方始终坚持3100万美元的原始报价不变。本来哈恩提出的价格只是一个谈判的基本价，他想如果对方态度稍微缓和一下，并且在价格方面做出适度的妥协，那他就非常愿意完成这笔交易。但是这家小公司的主人始终坚持3100万美元的原始报价，而且哈恩从其强硬的态度中也看不出一丝妥协的希望。谈判在几个月的讨价还价中艰难地进行着，哈恩将自己的还价一抬再抬，现在他已经将还价抬高到了2600万美元，但是对方的态度和报价始终如初——3100万美元，一美元也不降，否则就不出售该公司。这时，哈恩实在不想如此被动地将成交价格一抬再抬了，谈判由此陷入了僵局。

　　深受总公司重托的哈恩不想轻易地放弃这次交易，在认真考虑了谈判的整个过程之后，哈恩觉得这家小公司的主人如此坚持其原始报价，背后肯定有其他原因，只有找到这个原因，谈判才能进行下去。于是哈恩开始在谈判桌上非常诚恳地与对方协调，而在谈判桌下则尽可能地加强与对方的交流。终于，这家小公司的主人被哈恩的耐心和诚意打动了，他向哈恩道明了自己强硬的理由：原来，他过去有一个竞争对手，这个对手的公司和他的公司规模基本相同，一年前卖了3000万美元，而且还外带了一些附加条件。过去他们的竞争相当激烈，现在，他的公司也要出售了，所以当然也不愿意自己的公司在价格上卖得比对方的更便宜。原来如此！哈恩恍然大悟，在认真考虑了一番后，哈恩向对方表示，他一定会满足对方的特殊需要。当然，哈恩也不会使总公司的利益受到伤害。

　　做到这些并不容易，哈恩首先详细了解了这家小公司的竞争对手的卖价及附加条件，并且对各项附加条件进行了充分而深入的分析，然后又采取了新的谈判方案。结果新的谈判方案得到了那位小公司主人的认可，他当即表示愿意在价格上做出一些让步，双方终于达成了协议。最后的结果是，小公司的主人对付款方式及优厚的附加条件较为满意，因为这些条件都比其竞争对手遇到的条件好的多，而哈恩也以大大低于总公司购买预算的价格买到了这家公司，双方的需要都得到了满足。

　　对于商务谈判者来说，各种层次的需要（其中包括生理的需要、安全的需要、社交的需要、自尊的需要以及自我实现的需要）都是受一定利益所驱动的，当某种层次的需要满足之后，这种利益驱动的作用也就会消失。

　　无论谈判者寻求何种层次的需要满足，也无论某种需要背后受什么利益所驱动，总之，谈判者的具体需要以及需要能否得到满足对谈判具有重要影响。通常来说，具有某种尚未满足的需要是使一个人或组织成为谈判者的动因，同时具有（或潜在具有）满足另一种需要的能力则是谈判者获得他人合作，成为成功谈判者的前提。正是基于这一点，互惠谈判观念才主张将谈判对手看作是解决问题的合作者而不是敌人。因此，科学合理地对人们的谈判需要往往可以促成谈判的顺利进行。满足谈判对手不同层次的需要不仅是取得理想谈判结果的关键因素，而且也是解开或缓和谈判僵局的症结所在，同时还是商务人士实现双赢谈判的重要基础。

第二章：双方存在利益互补的关系
实现双方利益的合理分配

　　商务谈判是以实现一定的经济利益为目的的，只有谈判双方都感到彼此的经济利益得到了合理分配，商务谈判才能在合作共赢的基础上达成协议。
　　所有谈判都是为了双方需要的满足和利益的实现，不同的谈判性质决定了不同的谈判目的，也就是说，不同的谈判满足的需要和实现的利益是不同的，外交谈判涉及的是国家利益；政治谈判关心的是政党、团体的根本利益；军事谈判主要是关系敌对双方的安全利益。虽然这些谈判都不可避免地涉及经济利益，但是它们往往是围绕着某一种基本利益进行的，其重点不一定是经济利益。而作为经济谈判的一种，商务谈判是以获取明确的经济利益为基本目的，在满足经济利益的前提下才涉及其他非经济利益。在商务谈判过程中，虽然谈判者可以运用各种非经济利益因素，这些非经济利益的因素也会影响谈判的结果，但其最终目标仍是经济利益。商务谈判的这种特殊性从其定义中也可以窥得一斑：商务谈判是指不同利益群体之间，以经济利益为目的，就双方的商务往来关系而进行的谈判。与其他谈判相比，商务谈判更加重视谈判的经济效益。在商务谈判中，谈判者都比较注意谈判所涉及的成本、效率和效益等因素。所以，人们通常以获取经济效益的好坏来评价一项商务谈判的成功与否，而在商务谈判过程中，谈判双方的所有竞争与合作、对立与妥协其实都是围绕着各自的经济利益进行的。

　　尽管商务谈判的各方都是为了各自的经济利益而参与谈判的，但是参与谈判的各方都要适当考虑对方的利益，因为本方利益的实现是以对方利益的存在为前提的，如果在谈判过程中不和对方进行合理的利益分配，只顾着坚守自身利益毫不妥协，那么这场谈判注定就要失败，如此一来，谈判各方的利益都失去了实现的可能。这就如同一位谈判名家所说，“如果试图消除对手，得到所有利润，那实际上是不顾自己的脸面而割掉鼻子”。

　　在商务谈判的过程中，当其中一方只考虑自身最大利益的实现而不断要求另一方做出种种妥协时，如果对方觉得在这场谈判中自身的利益明显没有得到合理分配，那就会停止妥协。此时，这场谈判只能有两种结果：一种结果是双方重新对利益进行分配，追求自身利益最大化的一方也适当做出妥协;另一种结果就是不能继续做出妥协的一方提出中止谈判，或者寻求其他谈判对象，或者伺机等待其他满足自身利益的机会。在我国引进奥迪汽车的谈判过程中，就很能说明这一点。

　　案 例

　　1986年我国第一汽车制造厂的谈判代表团就是在寻求自身利益得到合理分配的目的下把合作谈判的对象由美国的克莱斯勒公司变成了的德国大众公司。

　　当时，我国第一汽车制造厂的考察团在老厂长耿昭杰的带领下来到美国克莱斯勒公司考察发动机造型。在双方的几轮谈判之后，一汽引进了克莱斯勒轻轿结合的发动机，并随后准备引进克莱斯勒的车身。但在当时的总经济师吕福源带代表团重返底特律时，克莱斯勒公司突然改变了与一汽合作发展的态度，他们提出了非常苛刻的条件，而且还把购进生产线的价格提到了一个想都想不到的高价。原来克莱斯勒公司这样做是由于他们获得了我国批准一汽要上轿车的信息，所以认为无论自己提出的条件多么苛刻，一汽为了迅速实现轿车的生产，肯定会做出妥协。但是，权衡了一番得失之后，一汽觉得如果同意克莱斯勒公司提出的条件，那我方的利益就会受到极大的损失，因此耿昭杰毅然决定中断与克莱斯勒的谈判。

　　虽然做出了中断谈判的决定，但一汽面临的问题却依然没有得到解决，当时一汽的处境十分艰难，正当一汽苦于寻找出路之时，德国大众公司董事长哈恩博士到一汽进行礼节性拜访。他对一汽的条件而感到十分满意，于是他决定试探性地向耿绍杰提出了合作的意向。对于哈恩博士的意见，耿昭杰其实也考虑过，但他对双方的合作存在很多顾虑。因为一汽未来轿车的发动机是克莱斯勒公司的生产线，这个事实是无法改变的。若与大众合作，其车身和整装技术能否与克莱斯勒的发动机协调呢？当耿昭杰巧妙地将自己的顾虑向哈恩博士说明之后，哈恩博士很快就作出了明确的承诺。四周后，吕福源飞抵德国，此时大众公司已将克莱斯勒的发动机装进了加长后的车身，德国大众充分显示了自己与中国一汽进行合作的诚意和效率。

　　克莱斯勒公司几乎在吕福源飞赴德国的同时就得到了这个重要信息，克莱斯勒公司总裁艾柯卡感到了这一信息的压力和内涵，立刻通知其谈判代表团向中国一汽做出大幅度的让步：“如果一汽和我们合作，将象征性地只收一美元技术转让费……”美国克莱斯勒公司这次确实充分考虑到了一汽的利益，但是经过反复论证和比较，一汽还是认为和德国大众的合作更有利于双方利益的合理分配，于是德国大众终于成为中国一汽的合作伙伴。

　　商务谈判是以实现一定的经济利益为目的的，只有谈判双方都感到彼此的经济利益得到了合理分配，商务谈判才能在合作共赢的基础上达成协议。如果商务谈判中的任何一方只考虑自身利益在最大程度上的实现，而从来不考虑给予对方以合理的利益分配，或者想乘人之危，漫天要价，那么谈判最终只能导致分崩离析的结局。谈判中的妥协应该是双方面的，自身利益的实现一定要以对方利益的切实存在为前提，只希望对方做出妥协，而自己获得所有利益的商务谈判是不存在的。

第二章：双方存在利益互补的关系
寻求双方的利益共同点也是一种妥协

　　在谈判中，以双方共同感兴趣的问题为跳板，常常是消除双方误解，达成谈判成功的一种有效方法。
　　在人与人的接触中，最重要的是求同存异。随着双方交往不断深入，即便是素不相识的人，也可以发现越来越多的共同点。谈判也是这样，谈判双方是本着合作的目的走到一起的，共同的话题应有很多。伴随谈判的进展，双方就会越来越熟悉，在某种程度上也会感到亲近，这时，心理的疑虑与戒心逐渐减轻，这无疑对达成协议大有裨益。寻找双方共同点可以从以下这些方面入手：

　　工作上的共同点，比如共同的职业、共同的追求、共同的奋斗目标等；

　　生活上的共同点，例如共同的国籍、共同的家乡、共同的信仰等；

　　兴趣爱好上的共同点，像共同喜欢的电影、体育比赛、国内外大事等；

　　共同熟悉的第三者，在同陌生人交往时，如果想要说服他，可以寻找双方都熟悉的另外一个人，这样双方就容易交流了。

　　小故事

　　美国著名作家欧·亨利曾发表过一个病人同强盗成为朋友的故事：

　　一天晚上，一个人因病躺在床上。忽然，一个蒙面大汉跳到阳台上，几步就来到床边。他手中握着一把手枪，对床上的人厉声叫道：“举起手！起来！把钱都拿出来！”

　　躺在床上的病人哭丧着脸说：“我患了非常严重的风湿病，手臂疼痛难忍，哪能举得起来啊！”

　　那强盗听了一愣，口气马上变了：“哎，老哥！我也有风湿病，不过比你轻多了。你患这种病有多长时间了？都吃什么药？”

　　躺在床上的病人从水杨酸钠到各类激素药都说了一遍。强盗说：“水杨酸钠不是好药，那是医生用来骗钱的药，吃了它不见好也不见坏。”

　　两人热烈地讨论起来，特别对一些骗钱的药物的看法相当一致。两人越谈越热乎，强盗已经在不知不觉中坐在床上，并扶病人坐了起来。

　　强盗忽然发现自己还拿着手枪，面对手无缚鸡之力的病人十分尴尬，连忙偷偷地把枪放进衣袋之中。为了表示自己的歉意，强盗问道：“有什么需要我帮忙的吗？”

　　病人说：“你我有缘分，我那边的酒柜里有酒和酒杯，你拿来，庆祝一下咱俩认识。”

　　强盗说：“不如咱们到外边酒馆喝个痛快，如何？”

　　病人苦着脸说：“只是我手臂太疼了，穿不上外衣。”

　　强盗说：“我可以帮忙。”他帮病人穿戴整齐，一起向酒馆走去。

　　刚出门，病人突然大叫：“噢，我还没带钱呢！”

　　“不要紧。我请客。”强盗答道。

　　短短的时间之内，病人跟强盗竟然成了朋友，这种精神的感化同样可以运用到谈判桌上，作为获得谈判成功的一种好办法。在谈判中，假如你能顺利地找到谈判对手与你在个人需要上的共同点，你就可以很快地让那些棘手的难题迎刃而解，达成有利于本方需要的协议。


--------------------------------------------------------------------------------

第二章：双方存在利益互补的关系
尊重对方的正当利益

　　在谈判中，人们真正追逐的是利益，这是无可厚非的，所以，作为谈判者，应该尊重对方的正当利益。
　　在谈判中，作为谈判者，你必须要认识到对方也具有一定的正当利益，甚至你觉得对方无理，甚至可恶，但你仍要承认：对方有权利获得他应该有的利益。

　　案 例

　　20世纪40年代，英国有位著名的电影明星叫简·拉赛尔，她与制片商休斯签订了一个一年120万美元的雇佣合同。一年之后，拉赛尔找到了休斯，要求领取合同上所规定的钱。休斯告诉拉赛尔，他目前手头上资金紧张，拿不出那么多现金，不过他有不动产。拉赛尔当然不听他的托词，她只要现金。应该说女明星的要求是按合同办事，是既合理又合法的。休斯苦苦地向她解释他现在资金周转困难，请她稍微宽限一段时间，然而拉赛尔义正辞严地指出合同的法律性，因为上面清楚地写明了年底付款。

　　双方的争执越发激烈，甚至发展到要通过律师出面来解决问题的地步。眼看事态的发展即将诉诸公堂，这时，拉赛尔忽然改变了主意。她用非常友好的口吻对休斯说：“你我的奋斗目标虽然不同，但是我们追求的利益都是正当的，现在让我们看看有没有解决这一问题的最好方法。”

　　最终他们消除了隔阂，创造性地提出了一个可以满足双方需要的方案：合同修改为每年付5万，分24年付清。合同上的金额不变，不过时间变了。这样一来，一方面使休斯顺利地解决了资金周转的困难，获得了本金利息；而另一方面，拉赛尔的所得税逐年分期交纳，其数额也有所降低。在当时，演员的职业很不稳定，特别是对于一个吃“青春饭”的女演员来说更是如此。然而在这一方案产生之后，拉赛尔就一下子有了24年的年金收入，她今后不必为每年的财务问题操心了。这样，她既保全了面子，又摆脱了与休斯的诉讼纠缠。

　　通常情况下，当谈判一方觉得对手不值得尊敬，就会忽视对方的所有利益。因此，在谈判中应该谨记的是：对方具有相同的权利拥有自己的正当利益。我们可以不喜欢对方的某些行为与工作方式，但是应当尊重他们拥有自己利益的权利。假如不这样，你就可能招致对方的愤怒、反抗或单方行动，这无疑会损害你自己的利益。

第二章：双方存在利益互补的关系
调和双方的利益

　　在谈判过程中应该调和双方的利益，谈判双方需要注意突破各方表面立场上的冲突，探求对立立场背后的利益，寻找满足各方需要的解决办法。
　　案 例

　　1985年8月，联邦调查局（FBI）逮捕了杰拉德·扎卡洛夫。扎卡洛夫是一位物理学家，身份是前苏联驻联合国代表团的一名成员。当他在纽约市地铁站台上拿现金购买机密文件时，被FBI当场抓获。一星期后，克格勃逮捕了尼古拉斯·丹尼洛夫，他是《美国新闻和世界报道》驻莫斯科的记者。事前，克格勃命令一名穿着神父服的克格勃成员让丹尼洛夫向美国大使馆送封信，然后指控丹尼洛夫是美方间谍。

　　前苏联要求释放扎卡洛夫，作为释放丹尼洛夫的条件。这一行为惹怒了当时的美国总统里根，他拒绝了前苏联的要求。这一事件影响到即将来临的有关武器控制的高峰会。每个人都清楚扎卡洛夫与丹尼洛夫同世界和平相比根本不算什么。可是双方都已经深入研究了对方的主张，却看不到他们相互的利益。

　　在谈判几近破裂的时候，西方石油公司的主席阿芒得·哈默出面了，他曾于革命前在俄国做过生意。哈默向俄国人建议，他们可以同意释放持不同政见的尤里·奥洛夫及他的妻子伊里娜·瓦利托娃。这样做打破了局面。里根冷静地研究了这一问题后，觉得不能用俄国间谍交换美国记者，但可以接受俄国提出的新的交换条件，因为这样做不会违背他开始提出的主张，因此谈判得以继续进行。

第二章：双方存在利益互补的关系
用妥协化解冲突

　　谈判中出现冲突是常有的事，对于谈判双方来说，冲突一旦产生就不应置之不理，而应该积极地进行解决，而妥协正是解决冲突的一个方法。
　　在谈判中，人们是受利益驱使的。你的谈判立场同时也是你实现利益的手段，对方亦然。由于谈判双方的利益不同，所以就会产生冲突，有时候冲突能促使利益分配的解决。谈判中发生冲突的种类有人与人之间、团体之间的冲突等。其中人与人之间的冲突可以是两个人之间的，也可以是许多人之间的，这是我们最容易感觉到的冲突。团体之间的冲突往往发生在社会、文化、政治各个背景不同的团体之间。比方说种族宗教团体、政治党派、联盟、协会或者是公司内的不同部门之间都可能会发生利益冲突。谈判双方的冲突同个人自我意志和行为的矛盾一样，并不是完全割裂的，它们之间具有一定的密切联系。

　　在谈判中，利益冲突体现出人们对各种事物的最优选择。例如两位经理正在争论谁最先管理这个项目的支出费用；合租的室友正在讨论电话费应该怎样分摊；一对夫妇正在商议孩子的教育问题或者是在为家务活而争吵。在以上情况中，都存在资源的使用、分配和控制方面的矛盾。在有些情况下，资源是货币形式的，具有物质形态，比方说关于电话费的争论。但在更多情况下，资源并不那么具体化，而是一种抽象的、感觉化的东西，是人们内心的感受，比如责任、控制力、时间、服务等。

　　谈判中出现冲突是常有的事，对冲突应怎么解决呢？既然谈判的双方是受利益驱使的，因此抓住谈判问题的要害，即双方的利益企图，就不难达成共识了。这样做的理由有以下两点：

　　第一，满足同一利益可以有很多种谈判形式，找出一个解决谈判双方存在利益分歧的途径并不难；

　　第二，即使在共同利益上存在着许多冲突，在双方对立的立场下仍然潜藏着许多利益共同点。

　　比如在租赁房屋时，房主想要追求高的收益，而房客想付出最低的房租，因此双方的利益便产生分歧。这时我们一起来看看房主与房客之间可能的共同利益：双方都希望稳定；双方都希望房间维护得很好；双方都愿意建立良好的友谊。

　当然，双方还有些不同意见，但却不产生利益冲突，比如说因为房客过敏，他不喜欢新刷的涂料。房主则不想花钱重新粉刷所有的房间；房主可能希望第一个月的房租有所保证，因此想让房客预付。房客对房间比较满意，他或许对何时付房租没太在意。

　　当考虑了上述共同利益及不同利益之后，双方解决低房租和高收益方面的对立问题就容易得多了。双方的共同利益或许会促使他们签一份双方都满意的合同，双方为了友谊做出一些努力，不同的利益都能够得到满足。

　　对于谈判双方来说，冲突一旦产生就不应置之不理，而应该积极地进行解决，这样做一方面更有利于自己掌握主动权，另一方面也表示你对对方的重视，可以给对手一个台阶下。利益的冲突可以通过好几种公平机制来解决，例如依照政策规则或者按照平等、公正以及各自需要的标准来分配资源等等。

　　再来看一个双方先产生冲突，然后一方通过巧妙地应答，终于使另一方谅解的典型案例。

　　案 例

　　有一位顾客，由于对方送货太迟，而向推销员大发脾气：

　　“你这时候才送货来，还想收钱？我的老主顾都因为买不到你们的货而到别人家去了，你们使我亏了多少钱，你知不知道？”

　　这位聪明的推销员一看对方发火，就立即向对方道歉，并且说：

　　“肯特先生，我们的货送得太慢了，真对不起。难怪你会不高兴，换成我也会发火，我很了解你的心情。”

　　然后，这名推销员才问对方：到底送慢了多久？损失了多少钱？以后再发生这种事应该怎么处理。等到对方怒气消失，脸色转晴后，他再请对方想一想，以前送货的情况怎么样，有没有耽误过期限。

　　肯特先生一想，发觉对方每次都按期送货，只是这一次迟延，因此对于刚才发那么大的火，开始感到有点不好意思。

　　这时候，那位聪明的推销员才向他说明：这一次货送得慢，是因为制造商赶不出货，所以批发商才送慢了。不过，这是很特殊的，以后不会再发生这种事情了。

　　由于对方的态度诚恳，而且过失也不全在对方，所以肯特先生也就不再生气了，这场冲突也就荡然无存了。

第二章：双方存在利益互补的关系
原则与妥协的统一

　　在谈判时讲求原则与妥协的统一，即反对过与不及！
　　案 例

　　1276年正月，元军进逼临安（今浙江杭州）。文天祥等人受朝廷派遣，与元军谈判。文天祥一见元军统帅伯颜便“陈说大义，慷慨不屈”，他对伯颜说：“本朝承帝王正统，衣冠礼乐之所在，北朝欲以为国欤？欲毁其社稷欤？”伯颜声称：“社稷必不动，百姓必不杀。”如此一来，文天祥又向伯颜提出退兵平江或嘉兴：“俟讲解之说这北朝，看区处如何，却续议之。”他又向伯颜分析形势：虽然元军渡江，进围临安，“但南宋仍有相当实力”，“淮东坚壁，闽、广全城”，“两国成好”，“南宋以岁币贡奉元”，“甚好，不然，南北兵祸未已，非尔利也！”伯颜见文天祥正气凛然，言之有理，自惭形秽，无言以对。

　　文天祥同处于绝对优势的元军统帅谈判，处境极其艰难，但他却毫不示弱，一方面强调南宋在政治上的正统地位、军事上的某些优势，以及自己“一死报国”，不惧“刀锯鼎镬”的勇气，使伯颜“未敢遽轻吾国”；另一方面，又承认元朝为北国，与南宋是平等的谈判主体，答应贡献岁币，两国通好，罢兵言和。

　　文天祥的这种谈判谋略，就是将原则性、妥协性结合为一体，不因此而废彼。讲原则，保全南宋社稷，但承认让步与妥协；讲妥协，但不允许元朝灭亡南宋，这是妥协的目的和限度。概言之，妥协有限度，原则要灵活，不可偏废，不可过度。

　　一般的谈判者对于立场问题看得很重，因此很容易在立场上争执不休。谈判各方在立场上的进与退虽然也可能达成某些协议，但是这种谈判策略本身有极大的副作用。而原则谈判模式，不主张在立场的争执上倾注精力。任何一种谈判策略是否可取，可以用三个标准来判定：

　　 如果有达成协议的可能，它就应该有助于产生明智的协议；

　　这种谈判策略应该有效率；

　　 这种谈判策略要有利于或至少不伤害各方的关系。

　　显然，采取立场争执是无法达到这三项标准的。在多边谈判的情况下，立场性争执所隐藏的缺点则更严重。

　　在世界各知名大会的提案表决中，“赞成”、“反对”和“弃权”所表明的就是一种立场，各国都会把这种立场看作是不可更改的。没有国家会在一个问题上同时投两种不同立场的票。可见，此时想在立场上达成协议几乎是困难的，即使持相同立场的国家结成了暂时的联盟，但也只意味着它们之间存在着某种形式的共同利益——这种利益有的是实质性的，而有的（多数情况下也是如此）却只是象征性的。于是，在软弱和强硬这两种立场中或在它们之间确定一种策略，即便能与对方妥协或结成联盟，但这种妥协或联盟也很可能因各自实质性利益的冲突而日益表面化，终告破裂。